Umysł Lidera



Niniejszy darmowy ebook zawiera fragment
pełnej wersji pod tytułem:

"Umysł lidera"
Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij tutaj




Darmowa publikacja dostarczona przez


darmoweebooki24.pl



Niniejsza publikacja może być kopiowana, oraz dowolnie rozprowadzana tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przez Wydawcę. Zabronione są jakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgody wydawcy. Zabrania się jej odsprzedaży, zgodnie z regulaminem Wydawnictwa Złote Myśli.



© Copyright for Polish edition by ZloteMysli.pl

Data: 1.08.2007

Tytuł: Umysł lidera (fragment utworu)

Autor: Iwona Majewska-Opiełka


Projekt okładki: Marzena Osuchowicz

Korekta: Anna Popis-Witkowska

Skład: Anna Popis-Witkowska


Internetowe Wydawnictwo Złote Myśli

Netina Sp. z o. o.

ul. Daszyńskiego 5

44-100 Gliwice

WWW: www.ZloteMysli.pl

EMAIL: kontakt@zlotemysli.pl


Wszelkie prawa zastrzeżone.

All rights reserved.



Spis treści

Wstęp 6

CZĘŚĆ PIERWSZA 10

Lider 11

Sylwetka lidera 11

Funkcje lidera 12

Kształtowanie liderów 18

Cechy lidera 20

Poczucie własnej wartości 21

Proaktywność 26

Samodzielność 33

Pozytywne myślenie 37

Współzależność 43

Spójność wewnętrzna 48

Poczucie obfitości 52

Umiejętność tworzenia wizji 57

Zdolność i wola ciągłego uczenia się 61

Intuicja 67

A co z kompetencjami zawodowymi? 71

Prawa półkula menedżera 76

Różnice w działaniu lewej i prawej półkuli mózgu 76

Inteligencja emocjonalna 77

Początek trzeciego tysiąclecia 81

Potrzeba twórczego myślenia 83

Rozwijanie prawej półkuli 84

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 89

Kontekst lidera 90

Czynniki wpływające na ludzi sprawujących funkcje kierownicze 91

Czynniki fizyczne i biologiczne 92

Czynniki psychologiczne 97

Czynniki społeczne i polityczne 100

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 104

Kierowanie przedsiębiorstwem 4

Kierowanie a zarządzanie 5

Nauka kierowania 10

Kierowanie zgodnie z wartościami 13

Kultura przedsiębiorstwa 14

Misja przedsiębiorstwa 15

Tworzenie misji przedsiębiorstwa 18

Błędy racjonalnego zarządzania 24

Czynniki zapewniające sukces przedsiębiorstwa 25

Kultura przedsiębiorstwa w Polsce 28

Zmiany 30

Czynniki powodujące lęk przed zmianami 31

Rola lidera w stymulowaniu zmian 33

Etapy przeprowadzania zmian 37

Praktyka wprowadzania zmian 40

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 44

CZĘŚĆ DRUGA 45

Człowiek i praca 46

Od zarządzania naukowego do zarządzania w nowym wieku 46

Zarządzanie naukowe 47

Zarządzanie z udziałem psychologii 49

Proca Hertzberga 50

Teoria X 51

Teoria Y 52

Współczesna wiedza o człowieku i jej wpływ na teorie zarządzania 53

Teoria Z 56

O potrzebie działania w myśl spójnej koncepcji 58

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 160

Znajomość ludzi 161

To, co nas łączy 162

Te same potrzeby, różne wartości 165

Skąd się bierze wiedza o ludziach 167

Samopoznanie 168

Studiowanie przedmiotu 169

Słuchanie i obserwowanie 170

Słuchanie empatyczne 171

Jak rozmawiać 173

Pomoc w zdobywaniu wiedzy o ludziach 177

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 184

Rekrutacja pracowników 186

Curriculum vitae i wstępna rozmowa 191

Warunki i technika wstępnej rozmowy 195

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 197

Tworzenie właściwej atmosfery pracy 199

Informacja w miejscu pracy 204

Narada – szczególna forma komunikacji 210

Garść wiadomości przydatnych przy przygotowywaniu i prowadzeniu narad 212

Czas trwania 213

Pora dnia 213

Plan 213

Uczestnicy 213

Prowadzenie 216

Najczęstsze przyczyny złej komunikacji 220

Brak odpowiednich fizycznych warunków do skutecznego porozumiewania się 221

Brak potrzeby komunikacji 224

Nastawienie na przekazywanie, a nie na przyjmowanie informacji 227

Przekazywanie sprzecznych informacji 228

Tylko wygrana-wygrana 231

Poczucie bezpieczeństwa 235

Poczucie bezpieczeństwa 239

Kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana 243

Warunki pracy 244

Motywowanie do pracy i współpracy 247

Poczucie sukcesu 248

Poczucie znaczenia i uznania 252

Praca mająca znaczenie 256

Powierzanie odpowiedzialności 261

Gratyfikacyjna rola pieniędzy 264

Wzbudzanie entuzjazmu 268

Związki zawodowe 272

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 278

Lider w działaniu 280

Przesunięcie paradygmatu 281

Nowy stosunek do pracy i działania 284

Pracę trzeba lubić 287

Odmitologizowany Zachód 291

A właśnie, że można 295

Podświadomość – partner w biznesie 297

Świadome wykorzystywanie podświadomości 300

Burza mózgów 301

Wizualizacja 302

Uczenie przyspieszone 303

Rozwijanie intuicji 305

Programowanie siebie i innych 308

Zarządzanie sobą w czasie 315

Nie ile, ale co 316

Ważne czy pilne 319

Życie zawodowe i prywatne 322

Powierzanie pracy innym 324

Praca w kręgu wpływu 326

Całościowa troska o swoje istnienie 329

Tworzenie biologicznych podstaw skutecznego działania 333

Wykorzystywanie potencjału intelektualnego 336

Troska o życie emocjonalne 340

Coś dla duszy 343

Kartka z terminarza 347

Pytania sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie 354

Zakończenie 355


Kierowanie przedsiębiorstwem

Każda duża instytucja jest wydłużonym cieniem pojedynczego czło­wieka. Jej charakter jest odbiciem jego osobowości.

Emerson

Biznes zdominował świat. Zasady pomnażania zysku, sku­tecznego zarządzania i zdobywania klienta kierują społeczeń­stwami zachodniej kultury, a biznesmeni i kadra kierownicza nadają im styl i charakter. Od tego środowiska zależy współ­czesny obraz i przyszłość każdego społeczeństwa. Nic dziwne­go, że wśród czynników zagrażających ist­nieniu naszej kultu­ry, naukowcy z uniwersytetu w Michigan już na trzecim miej­scu stawiają „jakość kierowania i zarządzania przedsiębior­stwami i instytucjami” (po „wojnie lub przypadkowym wybuchu nu­klearnym” i „światowej epidemii, zbiorowym zatruciu lub de­presji”).

Uważny czytelnik z pewnością zauważył, że wspomniano tu o dwóch czynnościach: kierowaniu i zarządzaniu. Coraz czę­ściej traktuje się je oddzielnie, aczkolwiek relacje między nimi są bardzo ścisłe i jedynie mistrzostwo w nich obu gwarantuje sukces przedsiębiorstwa i pozy­tywny wpływ na społeczeństwo. Mimo iż dzisiejsze przedsiębiorstwo to nierzadko skompliko­wane układy strukturalne i rzeczowe, chyba bardziej niż kie­dykolwiek o jego kształcie decydują poszczególni lu­dzie – lide­rzy kierujący pracą na poszczególnych odcinkach.

Kierowanie a zarządzanie

Zwykle uważamy, że konkurencja między przedsiębiorstwami od­bywa się na poziomie ich produktów, jednak prawdopodobnie od­bywa się ona bardziej na poziomie ich liderów niż produktów.

Keith Dayis

Ćwiczenie: Zanim zaczniesz czytać ten rozdział, określ włas­nymi sło­wami cele i zadania zarządzania i kierowania. Jak rozumiesz zależ­ność pomiędzy nimi?

Na funkcjonowanie każdej firmy, instytucji, organizacji czy państwa składają się niezmiennie procesy kierowania i zarządzania. Przeplatają się ze sobą, uzupełniają, a czasami wydają się nawet po­zostawać w sprzeczności.

Zarządzanie (management) rozumiane jest jako sterowanie fir­mą czy instytucją mającą konkretne cele. Do menedżerów należy zabezpieczenie wszelkich środków niezbędnych do ich osiągania – rzeczy, ludzi i pieniędzy – oraz zapewnienie odpo­wiedniej struktury organizacyjnej, kontroli działań nastawio­nych na osiągnięcie tego celu, tworzenie standardów zachowa­nia, a także właściwy kontakt ze środowiskiem zewnętrznym.

Na proces zarządzania składają się cztery elementy: organizowa­nie, planowanie, kontrolowanie i aktywowa­nie.1 Cho­ciaż są ze sobą ściśle powiązane, każdy z nich może być rozpatrywany jako oddzielny proces.

Kierowanie (leadership) oznacza przewodzenie ludziom. Jest to zespół zachowań i postaw powodujący, że obdarzeni różnorodny­mi zdolnościami ludzie dobrowolnie angażują się w proces tworze­nia i realizacji celów w danej organizacji czy firmie.

Wydawać by się zatem mogło, że kierowanie to część procesu zarzą­dzaniaaktywowanie pracowników. A jednak nie. To wyzwalanie potencjału pracowników przy realizacji kolejnych zadań, a także – szukanie u nich odpowiedzi i podpowiedzi przy nadawaniu cha­rakteru przedsiębiorstwu, wytyczaniu no­wych kierunków i celów – ten szczególny fragment zarządzania przedsiębiorstwem, który w dzisiejszych czasach decyduje o jego sukcesie.

Jeśli przypatrzymy się czterem podstawowym działom zarzą­dzania, to stwierdzimy, że elementy kierowania zawierają się w każdym z nich, przenikają do wszystkich działań menedżer­skich – są ich osnową. Analiza, odtwarzanie, sekwencyjność i racjonalne prze­myślenia wymagają syntetyzowania, intuicyjności, artyzmu, twór­czego myślenia i inteligencji emocjonal­nej. Stephen R. Covey pisze:

Zarządzanie jest drugim procesem tworzenia(...). Najpierw musi być kierownictwo. Zarządzanie czy zarząd koncentruje się na wyko­naniu: jak mogę najlepiej osiągnąć to, co chcę? Jak powiedzieli Pe­ter Drucker i Warren Bennis: „Zarząd robi rzeczy właściwie. Kie­rownictwo robi właściwe rzeczy”. Za­rząd wspina się sprawnie po szczeblach sukcesu, kierow­nictwo określa, czy drabina oparta jest o właściwą ścianę.

Idealnemu menedżerowi potrzebne jest zatem ścisłe współdziałanie obu półkul mózgowych, przy czym rola prawej półkuli wydaje się wiodąca.

Na niektórych stanowiskach można być wydajnym mene­dżerem i słabym liderem, jednakże najbardziej odpowiedzialne stanowiska wymagają przede wszystkim charakteru lidera oraz pewnych umiejętności z zakresu zarządzania.

Jeśli firma zatrudnia więcej niż jednego pracownika, nie­zbędna staje się organizacja. Trzeba przekazać poszczególne zadania róż­nym ludziom. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa przybywa ludzi i powstają zespoły, działy i oddziały. Nie wystarczy znajomość sche­matów i struktur organizacyjnych i ich odwzorowywanie, potrzeb­na jest całościowa wizja przedsię­biorstwa. Zarządzanie fragmen­tem przedsiębiorstwa również musi być powiązane z całością. A za­tem też niezbędna jest złożona, systematyczna wizja całego przed­siębiorstwa, właści­we jej rozumienie i umiejętność podejmowa­nia decyzji. W przeciwnym wypadku firma sterowana będzie przez ludzi, którzy jak ślepcy ze starożytnej przypowieści, oglądający doty­kiem słonia, w zależności od tego, czego dotykają – trąby, nogi, bo­ku czy ogona – różnie go postrzegają i nazywają.

Każdy menedżer musi mieć wizję całego słonia.

Tymczasem zdarza mi się spotykać firmy, w których mene­dżerowie działów czy zespołów nie tylko nie widzą całości, ale wręcz nie ro­zumieją właściwie swojej roli w przedsiębiorstwie. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy dany dział z założenia pełni rolę wspierającą, usiłuje zaś być ważniejszy lub stawiać wa­runki. Zjawisko to obser­wuje się na przykład w administracji i działach ekonomicznych. Administracja rzadko rozumie swoją służeb­ną funkcję w ogólnym procesie wytwarzania wartości. Mene­dżerowie działu ekonomicz­nego zachowują się nieraz jak straż­nicy pieniędzy, których podsta­wowym zadaniem jest ochrona skarbca. Efektem jest utrudniony przepływ informacji oraz zaburzenia procesów inwestycji i wdraża­nia innowacji. Podobnie osoby, które kierują poszczególny­mi jed­nostkami przedsiębiorstw holdingowych, z powodu braku ogólnej „wizji słonia” rzadko potrafią wykorzystywać istniejące możliwości współpracy i po­mnażania zysków.

Trzeba również pamiętać o tym, że każde przedsiębiorstwo ma swoją organizację nieformalną, która wywiera olbrzymi wpływ na postawy pracowników wobec działalności zarządu. Dlatego należy je poznać i uzyskać wpływ również na te struk­tury.

W tych działaniach niezwykle przydają się procesy związane z prawą półkulą – zarówno synteza i umiejętność tworzenia wizji, jak wraż­liwość emocjonalna i intuicja.

Kluczem do skutecznego zarządzania jest planowanie pracy zgod­ne z wytycznymi zarządu. Zajęcie to łączy się bardzo ściśle z umiejęt­nością podejmowania decyzji: ze zdiagnozowaniem problemu, opracowaniem kilku wariantów decyzji, zbadaniem teoretycznych efektów każdej z nich i wreszcie wyborem tej optymalnej. Jest to, wydawałoby się, zajęcie dla lewej półkuli mózgu. Tym bardziej, że niezbędne jest tutaj właściwe zarządzanie czasem i przestrzeganie pewnej kolejności działań. Sprawą niezwykłej wagi jest jednak rów­noczesne uwzględnianie w całym procesie decyzyjnym elementów natury emocjonalnej, zmiennej, a nad­to pozostawienie pewnego obszaru do działania intuicyjnego – jako że nie wszystko da się przewidzieć. Jeśli ten aspekt planowania nie zostanie zrealizowa­ny, przedsiębiorstwu grozi biurokracja, która hamuje jego rozwój. Trzeba też pamiętać, że planowanie działalności na poszczególnych szczeblach to wynik wizji przedsiębiorstwa, jego długofalowych pla­nów, co jest niemal całkowicie domeną lidera i – jak pamiętamy – wymaga silnego zaangażowania prawej półkuli mózgu.

Niektórzy formalni liderzy jakoś radzą sobie w obecnej chwili i kie­rowane przez nich przedsiębiorstwa funkcjonują zupełnie dobrze. Widzę jednak często, że nie wykorzystują potencjalnych mo­żliwości – dotyczy to zarówno ludzi, jak i sytuacji – a także nie podejmują działań wyprzedzających teraźniejszość. Tracą i bę­dą tracić jeszcze więcej, a... mogą tego nigdy nie zrozumieć. Zawodzi współpraca prawej i lewej półkuli.

Kolejną funkcją zarządzania jest mierzenie i kontrolowa­nie efektów pracy. Wielu menedżerów uważa tę część swojej pracy za najtrudniejszą i najbardziej niewdzięczną. Znajomy menedżer z chicagowskiego oddziału Motoroli ujął to następu­jąco: „Nie jest to nic przyjemnego, ale ktoś musi to robić”. To prawda. Jednakże prawdą jest również, że funkcja ta dlatego jest tak nieprzyjemna, że najczęściej opiera się na arbitralnie ustalonych kryteriach i kon­troli w atmosferze po­zbawionej zaufania. Jeśli i w tej części pracy menedżerskiej odwoływać by się więcej do kierowania ludź­mi, przewodzenia im, czyli uruchamiania w nich entuzjazmu i wy­zwalania najlepszych cech charakteru, miast do liczb, wskaźników, rutynowego oceniania i wzmacniania – sytuacja byłaby ła­twiejsza, a efekty pracy podwładnych z pewnością lepsze.

I wreszcie ostatnia funkcja menedżera – aktywowanie, czyli mo­bilizowanie, które całkowicie już należy do obszaru działań lidera.

Współczesny menedżer nie koncentruje się jedynie na pro­dukcji i zysku. Codziennie ma do czynienia z różnymi aspekta­mi życia spo­łecznego, między innymi z:


  1. potrzebą indywidualnej samorealizacji ludzi;

  2. problemami pracy obcokrajowców i problemami równoupraw­nienia;

  3. kontrolą zanieczyszczeń;

  4. kontrolą państwową;

  5. priorytetami rządowymi;

  6. zdrowiem, nauką i sytuacją materialną pracowników.


Połączenie tych wszystkich elementów, z jednoczesnym na­ciskiem na tworzenie wartości dodatkowej i właściwy jej po­dział, wymaga, by współczesna nauka, jaką jest zarządzanie, koncentrowała się w większym stopniu na zasadach kierowa­nia niż na poznawaniu schematów, struktur i metod organi­zowania procesu produkcji.

Chodzi o to, by naukę, sprowadzoną do tabel i cyfr, na­tchnąć duchem wciąż zmieniającego się, związanego przede wszystkim z ludźmi procesu.

Nauka kierowania

Kierowania ani zarządzania nie można się nauczyć inaczej niż w praktycznej działalności. Innej możliwości nie ma, zwłaszcza w odniesieniu do kierowania. Niewiele dają gry symula­cyjne i scen­ki ćwiczące dane zachowanie. I tak w prawdziwym życiu o wyborze zachowań decydują inne mechanizmy niż w czasie treningów na kursie czy w szkole. Wszelkiego typu szkolenia to jedynie fragment wiedzy, którego mało jest w pro­gramach uczelni kształcących biz­nesmenów, zarówno w Pol­sce, jak i na świecie. W 1987 roku John Maxwell pisał, że brakuje książek o przywództwie (a zatem o kiero­waniu), więk­szość bowiem dotyczy zarządzania. Dzisiaj sytuacja jest inna – takich książek jest bardzo dużo, jednakże szkoły bizne­su nie zauważają tego w wystarczającym stopniu. Nie zwiększono wymiaru zajęć na­stawionych na kształcenie charakteru lidera i umiejętności przywódczych, jak też na nauczenie zasad kierowa­nia. Zazwy­czaj wiedza ta ogranicza się do wybranych za­gadnień z dzie­dziny psychologii, rzadziej etyki.

Rosabeth Moss Kanter uważa, że we współczesnym świecie biznesu „organizacje, które przetrwają, będą szybkie, spójne, elastyczne i przyjacielskie”. Stephen R. Covey twierdzi zaś, iż „dopóki nie masz niezmiennego rdzenia, nie możesz szybko i elastycznie dostoso­wywać się do wymagań klientów i zmian w środowisku”. Oba cytaty pochodzą z „Executive Excellence”, amerykańskiego pisma, do któ­rego pisują najwybitniejsi spe­cjaliści z dziedziny zarządzania, jak Warren Bennis, Ken Blanchard, Peter Senge, Tom Peters czy Peter Drucker, rozumieją­cy, że Ameryka potrzebuje liderów, którzy opie­rają się w swo­ich działaniach na niezmiennych wartościach mo­ralnych. Jeśli potrzebuje ich Ameryka, to tym bardziej Polska.

Przez lata nie uczono nas alchemii biznesu. Fascynują nas zatem szkoły marketingu i zarządzania; wielu ubolewa, że nie mamy tytu­łów menedżerskich analogicznych do przyznawa­nych w niektórych państwach zachodnich. MBA jest rodzajem tajemniczego amuletu otwierającego każde drzwi do środowi­ska biznesu. Tymczasem sa­mi Amerykanie zaznaczają, że w latach osiemdziesiątych w Japo­nii nie było szkół biznesu, a nie przeszkodziło to temu krajowi w rozwoju gospodarczym. H. Edward Wrapp, profesor z Uniwersy­tetu Chicago, uważa nawet, że amerykańskie szkoły biznesu więcej zro­biły dla japońskiej i niemieckiej inwazji gospodarczej w USA niż kto­kolwiek inny. W 1981 roku pismo „Fortune” winą za pogorsze­nie sytuacji w amerykańskiej gospodarce obarczało w pierwszej kolej­ności szkoły biznesu, które przygotowywały menedże­rów do obliczeń w swoich „analitycznych wieżach z kości sło­niowej”, nie zaś do pra­cy z ludźmi i produktami. Steve Lohr w „New York Times” pisał, że dużą częścią problemów w go­spodarce jest MBA – stopień nadawa­ny przez szkoły biznesu. Michael Thomas skarżył się, że menedże­rom amerykańskim brakuje perspektywy historycznej i szerszej wi­zji płynącej z li­teratury i sztuki. A kiedy Rene McPher­son, prezes świetnie prosperującego przedsiębiorstwa „Dana”, zo­stał dzieka­nem szkoły biznesu w Stanford i przeprowadził rozmowę z jednym z jej pracowników na temat tego, co robił w „Danie”, ten prze­rażony powiedział kolegom: „Nic z tego, co robił, nie znajduje się w progra­mie i wymaganiach stawianych przed MBA”.

Przytoczyłam te wypowiedzi nie po to, by zniechęcać do nauki w szkołach biznesu i zdobywania tytułu MBA. Sama współpracuję z takimi szkołami. Pragnę jedynie skłonić do refleksji nad kierun­kami kształcenia i proporcjami w naucza­niu określonych przedmio­tów, nad specjalizacjami oferowany­mi przez te szkoły, a także nad doborem treningów w przed­siębiorstwach.

Należy położyć nacisk na istotne elementy sukcesu fir­my: czynnik etyczno-psychologiczny i praktyczne kształ­towanie systemu wartości, czyli kultury organizacyjnej w zakładzie pracy.

Rzecz nie w tym, by zdobywać stopnie i tytuły, ale by przy­swajać wiedzę dającą się wykorzystać w praktyce i aby obej­mowała ona przynajmniej w takim samym stopniu zasady kierowania, jak wie­dzę potrzebną w zarządzaniu ekonomicz­nym. Od tego, na co poło­żymy nacisk w edukacji ludzi mają­cych wpływ na gospodarkę, zale­ży jej przyszłość.

Posiadamy znaczny potencjał intelektualny i zalety oso­bowości, które może zmarnować bezkrytyczne stosowa­nie zachodnich recept.

Historia kapitalizmu obfituje w błędy. Możemy się na nich uczyć i popełniać mniej własnych. Wykorzystajmy tę szansę.

Kierowanie zgodnie z wartościami

Osiągnięcia firmy są znacznie bardziej związane z jej podstawową filozofią niż z technologią, zasobami ekonomicznymi, strukturą, wynalazczością czy gospodarką czasową.

Thomas Watson, jr.

W literaturze przedmiotu spotkać można różne poglądy na zarządza­nie:


  1. naukowe, oparte na dokładnych analizach procesu pracy,
    opracowaniu najlepszych warunków i sposobu jej wykony­wania oraz zgodnym z tym egzekwowaniem

  2. behawioralne, nastawione raczej na badania i opis niż na
    praktyczne zastosowanie, choć niektóre wyniki mają zasto­sowanie w praktyce;

  3. racjonalne, opierające się głównie na rentowności firmy,
    gdzie działanie jest jakby sterowane przez liczby;

  4. akcentujące zachowania decyzyjne, a zatem koncentrują­ce się wyłącznie na procesie podejmowania decyzji;

  5. systemowe, zakładające, że całość jest większa niż suma jej
    części; podejście do zarządzania przypomina postępowanie
    dobrego lekarza wobec pacjenta – traktuje organizm jako
    całość.

  6. sytuacyjne, modne szczególnie na przełomie lat siedemdziesią­tych i osiemdziesiątych, zakładające, że nie ma jed­nego najlepsze­go sposobu skutecznego zarządzania w każ­dych warun­kach, dla­tego należy zdiagnozować sytuację i skorzystać z metody naj­właściwszej w danym momencie.


Mnie osobiście najbliższe jest zintegrowane zarządzanie systemo­we, wzbo­gacone o zasady kierowania, oparte na jednym systemie, który zawsze się sprawdza – systemie wartości naturalnych.

Kultura przedsiębiorstwa

Każde przedsiębiorstwo – świadomie tego lub nie – przejawia określo­ny, charakterystyczny dla niego system wartości, czyli kulturę or­ganizacji. Jest to centrum działalności, z którego wynikają wszyst­kie inne posunięcia, a także jego kształt ogól­ny.

Wybitni menedżerowie zawsze zdawali sobie sprawę z tych zależno­ści, jednak od połowy lat osiemdziesiątych mówi się o nich coraz po­wszechniej. Stało się to za sprawą książki Thomasa J. Petersa i Ro­berta H. Watermana W poszukiwaniu doskonałości, która zrewolu­cjonizowała amerykańskie spojrzenie na biznes. Jest to sprawozda­nie z gruntownych badań prze­prowadzonych na sześćdziesięciu dwóch najlepiej funkcjonu­jących przedsiębiorstwach, wśród których znalazły się między innymi Boeing, Delta Airline, Hewlett-Packard, IBM, McDo­nald, 3M. Okazuje się, że długotrwały sukces i umiejęt­ność dostosowywania się do szybko zmieniających się warunków ze­wnętrznych zawdzięczają przyjętemu systemowi wartości.2

Misja przedsiębiorstwa

Czy wasze przedsiębiorstwo ma misję?

To pytanie zawsze zadaję uczestnikom moich kursów. Oka­zuje się zwykle, że:


  • przedsiębiorstwo nie ma misji;

  • uczestnicy mylą misję z wizją mówią o planach organizacji i jej kształcie za kilka lat;

  • przedsiębiorstwo ma misję, ale nikt jej nie pamięta, a w miejscu pracy nie znajduje się w żadnym widocznym miejscu.


Tymczasem każdy, kto chce skutecznie działać, powinien mieć swoją osobistą misję, powinna ją mieć również każda instytucja. W stale zmieniającym się świecie, w chaosie i natłoku infor­macji, podczas nieprzerwanych transformacji, podążając za czasem,

każda firma musi mieć stałe, niezmienne wartości – ro­dzaj kompasu, który będzie wskazywać pracownikom kierunek postępowania.

To jest właśnie misja. Jej podstawy są niemal niezmienne i to wła­śnie stanowi o jej sile. W konstytucji Stanów Zjedno­czonych w ciągu ponad dwustu lat dokonano zaledwie dwu­dziestu sześciu poprawek, z czego dziesięć – w ustawie orygi­nalnej. Podobnie jak konstytucja, każda misja jest wyznaniem wartości, z którymi identyfikują się wszy­scy pracownicy i któ­rym dana organizacja chce zawsze pozostawać wierna. Zapis tych wartości utrwala się w świadomości pracow­ników i w każdej sytuacji tworzy punkt odniesienia. Na jednym z se­minariów organizowanych przez Centrum Szkolenia Liderów Coveya, w którym uczestniczyłam, prowadzący zapytał: „Jak brzmi misja wa­szego przedsiębiorstwa?”. Siedząca w jednym miejscu dwunastooso­bowa grupa Prudential Relocation z pamięci wyrecytowała swoją:

Będziemy światowej klasy liderem w przesiedlaniu, zapew­niając nieruchomości, kadry oraz niezbędne usługi konsul­tacyjne oso­bom prywatnym i instytucjom na międzynaro­dową skalę, w za­mian za godziwą rekompensatę. Naszym najważniejszym środ­kiem produkcji są nasi ludzie; ich dokształcanie oraz rozwój zawo­dowy i osobisty to główne wyznaczniki naszego sukcesu. Aby za­dowolić naszych klientów, musimy:


  • wiedzieć, czego klient chce i oczekuje;

  • realizować w 100 procentach nasze zobowiązania;

  • stale ulepszać nasze produkty, usługi i sposoby działania;

  • popierać i nagradzać pracę zespołową;

  • wcielać nasze podstawowe wartości, do których należą: koncen­tracja na kliencie, korzyści, zaufanie i wzajemny szacunek.


We wszystkim, co robimy, najważniejsza jest jakość.

Zrozumiałam, dlaczego stanowią niemal jedną czwartą licz­by uczest­ników (było nas pięćdziesiąt cztery osoby); dlaczego po pierwszej czę­ści zajęć, kiedy poproszono nas, byśmy dowol­nie zamienili miejsca, grupa pracownicza Prudential zaaran­żowała sprawy tak, by siedzieć razem (nie wszyscy się znali); dlaczego właśnie osoby z tej grupy były najaktywniejsze na zajęciach i jednocześnie sprawiały wrażenie naj­pogodniejszych.

Jakie zatem wartości ma uwzględnić firma w swojej misji? Te same, które obowiązują przy tworzeniu indywidualnego posłannictwa – wartości naturalne, składające się na natural­ne prawo sukcesu. A prawo to mówi: co posiejesz – wyrośnie. Zależnie od tego, jak bę­dziesz pielęgnował glebę i dbał o posa­dzone nasiona, takie zbierzesz plony. Innymi słowy: co włożysz do wszechświata, to odbierzesz. Jeżeli bę­dziesz postępować zgodnie z uniwersalnym prawem moralnym, hoł­dować praw­dzie, doskonałości, uczciwości, pracowitości, miłości, szczo­drości, miłosierdziu i innym przymiotom ludzkiej natury, bę­dzie to do ciebie wracać. Dotyczy to w takim samym stopniu przedsiębior­stwa, jak i poszczególnych ludzi, przy czym w tym wypad­ku chodzi dodatkowo o wytwarzanie zysku.

Niektórzy uważają, że wyklucza się to wzajemnie. Na niejednym spo­tkaniu z przedsiębiorcami próbowano mnie przekonywać, że „w Polsce nie można być uczciwym”. Mówiono o „szarej stre­fie”, poda­wano przykłady wykorzystania... no właśnie, ale co wykorzystano? Na­iwność! Naiwność, a nie uczciwość, brak rozsądku – a nie zaufa­nie, bezmyślność – a nie miłosierdzie.

Moralność nie zwalnia nas z rozsądku, a uczciwość nie oznacza naiwnego stosunku do interesów.

Należy strzec swojego dobra i zabezpieczać je. Trzeba działać, kie­rując się prawem moralnym, ale w najlepszym interesie swoich przedsięwzięć. Innej drogi nie ma.

Tworzenie misji przedsiębiorstwa

Kiedy w 1991 roku tworzyłam w Kanadzie swoją pierwszą firmę, której celem było szerokie propagowanie idei samorozwoju, wiedziałam, że potrzebna jest misja, i nawet czytałam o tym, że powinni ją przygoto­wywać wszyscy. Podniosłam tę sprawę na spotkaniu szesnastu zaan­gażowanych w przedsię­wzięcie osób, ale szybko okazało się, że nie jest to sprawa łatwa. Ktoś zaproponował, bym zrobiła to w domu, przynio­sła na następne spotkanie i wtedy omówimy i stworzymy formułę, którą będzie można powielać. Zrobiłam, przyniosłam, wprowa­dzono może dwie nieistotne poprawki i... mieliśmy :

Człowiek może osiągnąć wszystko, czego zapragnie, a co mieści się w ramach uniwersalnej moralności. Pomagamy zatem wzbu­dzić wewnętrzną motywację do two­rzenia indywidualnie rozu­mianego sukcesu, dobrobytu i szczęścia; poznać i rozwinąć nie­powtarzalny potencjał każdego człowieka. Uczymy stosować w ży­ciu prawa i zasa­dy skutecznego działania, dając podstawy właściw­ej komu­nikacji i najwyższych osiągnięć.

Wydawało się oczywiste, że aby móc to robić, my sami musimy kie­rować się nauczanymi zasadami, żyć wartościami, które pragniemy popularyzować. Jednak nie zapisaliśmy tego, nie sprecyzowaliśmy wartości, którymi pragniemy kierować się w naszym zespole, ba, na­wet nie przedyskutowaliśmy tematu, i w efekcie firma nie wytrzymała tarć różnych ambicji, przeko­nań i braku zaufania. Tak, zabrakło zwłaszcza wzajemnego zaufania, które byłoby prawdopodobnie znacz­nie większe, gdy­byśmy tworzyli misję dłużej i... wszyscy. Nie spraw­dziłam się jako lider! „Nie ma zaangażowania, nie ma oddania” – czy­tałam w 7 nawykach skutecznego działania Coveya, a jednak zgodziłam się na krótszą drogę. Dowiedziałam się zatem, że nie ma skrótów. Pamiętamy, w biznesie i w życiu obowiązuje prawo zasiewu i zbioru.

Przedsiębiorstwo Coveya ma podobną misję:

Naszą misją jest umożliwienie ludziom i firmom zwiększania umie­jętności osiągania wartościowych celów, dzięki ich zro­zumieniu i życiu opartemu na zasadach kierowania.

Rzecz w tym, że nad tą misją pracowali niemal wszyscy zainteresowa­ni. Burzliwie dyskutowano na tematy związane bezpośrednio z pracą i indywidualnymi pragnieniami. Wytwo­rzyło to synergię, dzięki któ­rej to, co mówiono, tak silnie zapadło w serca pracowników, że na­wet bez zapisu wartości przedsię­biorstwa tkwi w każdym z nich.

Tworzenie misji przedsiębiorstwa wymaga czasu, cierpliwo­ści i pełne­go zaangażowania wszystkich pracowników.

Tylko taką misję, która wyraża wartości wspólne dla wszystkich pracowników i w której tworzeniu brali udział, ludzie mogą prawdziwie zaakceptować.

Tom Chappel, prezes firmy Tom's of Maine, po kilku latach jej istnie­nia i utarczkach z członkami zarządu, któ­rzy nie zawsze chcieli akcep­tować wartości, jakimi się kierował, doszedł do wniosku, że w firmie należy stworzyć misję. Ponie­waż pozostawał pod silnym wpływem filo­zofii Martina Bubera, chciał ją w jakiś sposób zaszczepić w umysłach swoich najbliż­szych współpracowników. W tym celu kupił dwadzieścia cztery egzemplarze książki I and Thou i każdemu członkowi zarządu podarował książkę wraz z listem, w którym wyrażał swój entu­zjazm dla książki i zachęcał do jej przeczytania. Następnie książkę przedys­kutowano pod kierunkiem profesora z harwardzkiej „szkoły boskości”. Przedsięwzięcie zakończyło się suk­cesem. Profesor wyzwolił dyskusję na temat wartości w bizne­sie. Podzielono się na czteroosobowe grupy i dyskutowano na temat klientów, zwiększenia ich satysfakcji, wza­jemnych związków między pracownikami. Zastanawiano się, jak moż­na przenieść idee Bubera do firmy Tom's of Maine. Nienawykli do dyskusji filozoficznych czy teologicznych uczestnicy w koń­cu dali się porwać tematowi. Na zakończenie jeden z członków spotkania, praw­nik z Waszyngtonu, powiedział: „Powinno być więcej takich spotkań. Już dawno nie przeżyłem czegoś równie fascynującego!”.

Siedem miesięcy później Tom zaproponował członkom zarzą­du opraco­wanie długoterminowej polityki przedsiębiorstwa. Ponieważ dysku­sje w sali obrad nic nie dawały, postanowił zorganizować dwudniowe spotkanie wyjazdowe, poświęcone temu, w co wierzą i czego pragną dla przedsiębiorstwa. Przez następne dwa miesiące kilku członków za­rządu oraz psycholog zakładowy przygotowywali spotkanie. Zamiast zadawać typo­we w takich wypadkach pytanie, dotyczące raczej wizji: „Gdzie chcemy być za pięć lat?”, postanowili pytać: „Kim jesteśmy?”, „W co wierzymy?” i „Jaka jest nasza misja?”. Doświadczenia Toma z odbytego rok wcześniej „filozofowania” kazały mu wie­rzyć, że przed­sięwzięcie się uda. Jednakże teraz też starał się stworzyć sprzyjające warunki. Rozesłał do uczestników spot­kania wyjątki z nowej książki Badaracca i Ellswortha, profe­sorów z harwardzkiej szkoły biznesu, którzy pisali:

To, co różni lidera od kompetentnego, profesjonalnego mene­dżera, to zdolność do tworzenia przedsiębiorstwa, które jest źródłem speł­nienia i wewnętrznej spójności pracowników.

Chappel chciał, by jego współpracownicy widzieli, że nawet w har­wardzkiej szkole biznesu są ludzie, którzy zastanawiają się nad zna­czeniem wspólnych wartości dla sukcesu firmy. Zaproponował rów­nież własny projekt misji firmy. Pisał, że misja przedsiębiorstwa kształtuje nadzieje, oczekiwania i aspiracje środowiska w terminach nieekonomicznych... Misja powinna dostarczać opisu tych celów, któ­re nas wy­różniają. Nasze stanowisko dotyczące tego, że środki naturaln­e są lepsze niż syntetyczne,3 powinno być jednym z nich. Ponad­to misja powinna wyrażać naszą gotowość do podej­mowania ryzyka na konkurencyjnym rynku.

Wreszcie spotkanie się odbyło. Miało miejsce w eleganckim hote­lu nad Atlantykiem. W wyniku burzliwych dyskusji, pod­czas któ­rych sami uczestnicy byli zdziwieni, jak mało mówi się o zysku, a jak wiele o szacunku dla wartości naturalnych, powstał wstęp do misji:

Wierzymy, że nasze przedsiębiorstwo może odnosić sukcesy finanso­we, troszcząc się jednocześnie o sprawy środowiska i nie zapomina­jąc o odpowiedzialności społecznej.

Stworzony przez zarząd wstępny projekt misji zapoczątkował dyskusję i powstanie kolejnej wersji – tym razem przy udziale wszystkich pra­cowników, kilka miesięcy później. W efekcie powstał następujący za­pis:

Służyć naszym klientom, dostarczając im bezpiecznych, skuteczn­ych, wciąż udoskonalanych, naturalnych produktów wysokiej ja­kości. Pamiętamy, że jest to przedsiębiorstwo produkujące kosme­tyki na podłożu środków naturalnych.

Tworzyć takie relacje z klientami, które wykraczają poza używa­nie produktów i prowadzą do szczerego dialogu; re­agować na in­formację zwrotną oraz wymieniać informacje na temat produk­tów. Szanować, doceniać i być oddanym nie tylko klientom, ale także naszym współpracownikom, właścicielom, agentom, do­stawcom i społeczności, w której żyjemy; interesować się nimi, wnosić wkład w ich dobro i postępować zgodnie z za­sadą spójności wewnętrznej, tak by zasłużyć na ich zaufa­nie.

Zapewnić znaczącą pracę, uczciwe zarobki oraz bezpieczne, zdro­we środowisko pracy, które zachęca do otwartości, samodyscy­pliny, twórczości i rozwoju. Podkreślać wartość wkładu każdego człowieka w osiąganie naszych celów i inspirować pracę zespoło­wą. Wyróżniać się w produktach i polityce firmy, która ceni na­turę.

Respektować troski społeczne, w Main i na całym świecie, prze­znaczając część czasu, talentów i środków na potrzeby środowi­ska, ludzi, sztuki i edukacji.

Wspólnie pracować nad wdrażaniem wartości i zachowa­niem trwałości przedsiębiorstwa.

Być przedsiębiorstwem przynoszącym zysk i odnoszącym sukcesy i jednocześnie postępować odpowiedzialnie wobec środowiska i spo­łeczeństwa.

Wcielanie misji zajęło jeszcze ponad rok, przy czym przez cały czas odbywały się spotkania i dyskusje załogi, ale przede wszystkim stara­no się respektować wspólnie opracowane za­sady. Dziś przedsiębior­stwo kwitnie, a Tom przekonany jest, że duża w tym zasługa przyjęcia wspólnie ustalonych wartości. Choć twierdzi, że „tworzenie klimatu zaufania może być pro­cesem bolesnym i często obfituje w konflikty”, nie żałuje trudu włożonego w jego powstanie. Ja zaś nie znam misji przedsię­biorstwa, która by piękniej i trafniej wyrażała moje osobi­ste przekonania.

Misje mają różną formę. Przytoczyłam już cztery przykłady, oto piąty, znajdujący się nawet na wizytówkach pracowników amerykańskiej firmy DATA-Link Systems:



WIZJA


Być szeroko znanym głównym dostawcą systemu software i jego obsługi w firmach hipotecznych.


MISJA


Zapewniać rozwiązania o wysokiej jakości i tworzyć istotne warto­ści w dziedzinie hipotek dzięki automatyzacji i serwi­sowi.


WARTOŚCI


Postępować właściwie.

Dawać z siebie jak najwięcej.

Traktować innych tak, jak chcielibyśmy, by traktowano nas.

Kierować się interesem firmy.



Istotne jest, by postępować według tych ustaleń, by były one dostęp­ne w każdym momencie, by można się było na nie powołać, by kierowanie przedsiębiorstwem dokonywało się w zgodzie z tymi wartościami.

Błędy racjonalnego zarządzania

Przedsiębiorstwa, których Peters i Waterman nie zakwalifi­kowali w swoich badaniach (W poszkiwaniu doskonałości) do naj­lepszych w Ameryce, prezentowały przeważnie współczesną wersję tzw. racjo­nalnego zarządzania. Polega ono na nadmier­nej koncentracji na licz­bach i analizach ekonomicznych, co powoduje, że priorytetem staje się re­dukcja kosztów, a proble­my rozwiązywane są mechanistycznie, bez szukania nowych możliwości, które niosą ze sobą ryzyko strat. Za­miast zatem poszukiwać nowych rozwiązań, produkuje się to, co sprawdzo­ne. Powstaje abstrakcyjna, pozbawiona serca filozofia i pro­gnozowanie na podstawie liczb, nie zaś na podstawie często trudnych do przewidzenia realiów. Powoduje to niedocenianie eksperymentu i nauki. Kary za popełniane błędy są przyczyną lęku przed podejmo­waniem prób. Nie ma eksperymentowania, nie ma więc elastyczności da­jącej możność odkrywania lep­szych rozwiązań. Zabezpieczone i po­wielane schematy produ­kcyjne oraz utarte struktury postępowania zamykają drogę postępowi. Zbyt sztywna struktura i hierarchizacja niszczy nieformalność i prawdziwą komunikację – tak potrzebne w twórczym myśleniu. Słownictwo typu: analizuj, planuj, licz, specyfi­kuj, strukturalizuj, sprawdzaj zastępuje słownictwo ty­pu: współdzia­łaj, próbuj, ucz się, zmieniaj kierunki, adaptuj. Tak było w przypad­ku omawianych firm, nie pomagały szko­lenia menedżerów w „psy­chologicznym” podejściu do pracowników, ćwiczenie uśmiechów, „przyjacielskiego sposobu bycia” i manipulowanie karami i nagroda­mi zgodnie z prawami behawioralnymi warunkowania. Nic nie da­wały ćwiczenia ne­gocjacji i technik zdobywania klientów ani opa­nowanie zasad marketingu. Przedsiębiorstwa racjonalnie zarządza­ne nie po­trafiły dorównać tym, w których panowała kultura oparta na wartościach.

Czynniki zapewniające sukces przedsiębiorstwa

Elementy racjonalnego zarządzania są jak najbardziej pożą­dane, jed­nak wtedy, gdy utrzymuje się je we właściwej propor­cji z czynnikami natury intuicyjnej. Tak też dzieje się w fir­mach badanych przez Peter­sa i Watermana. Ich menedżerowie wierzą w istotną rolę lidera – ko­goś, kto kieruje firmą. Często jest to osoba, która ją stworzyła, a wszyscy inni przyswoili sobie jej wartości. Osobę tę cechuje zazwy­czaj spójność we­wnętrzna, czyli zgodność słów z myślami, a myśli z czynami. Jest to zwykle człowiek otwarty wobec nowości, wciąż po­szerzający wiedzę. Pod jego kierunkiem firma kształtuje swoją kultu­rę organizacyjną, która zapewnia jej sukces.

Okazuje się, że nie umiejętności ekonomicznego analizowa­nia i skom­plikowane strategie zarządzania, wyrażane słowami niezrozumiałymi dla przeciętnego pracownika, a nawet dla wielu menedżerów, nie wy­rafinowany system kar i nagród, ale jasne dla wszystkich wartości fir­my decydują o stałym utrzy­mywaniu się na rynku, o wysokiej jakości produktów, wzroście zysków, przyjaznych relacjach z klientami i współpracownika­mi oraz lojalności pracowników. W przedsiębior­stwach tych nie tylko głosi się, ale też w praktyce stosuje hasło: „Na­szym największym bogactwem są nasi ludzie”. Przejawy realizacji tej maksymy są następujące:


  • poczucie bezpieczeństwa, które zapewnia nie tyle obietnica pracy, ile prawdziwa lojalność oraz system szkoleń i nacisk na rozwój umiejętności, charakteru i osobowości, by pra­cownik czuł się bezpieczny niezależnie od koniunktury zakładu;

  • specjalne mechanizmy motywacyjne, które nie sprowadzają się wy­łącznie do podwyższania jakości pracy, ale przede wszystkim da­ją pracownikom poczucie sensu ich działań, znaczenia dla firmy i społeczeństwa, jedności z zakładem pracy oraz satysfakcji z pracy w tej właśnie firmie;

  • język, symbole i opowieści używane przez członków przedsiębiors­twa, które podtrzymują wartości firmy, a ponadto uprzyjemniają pracę, programują podświadomość i integ­rują pracowników;

  • polityka „otwartych drzwi” do szefa przedsiębiorstwa, nieformaln­ość i pozioma struktura firmy – wszystko to ułatwia kontakty pra­cowników i czerpanie z ich pomysłowości, a także szybszą reak­cję na ewentualne problemy.


Ponadto przedsiębiorstwa te skoncentrowane są raczej na działaniu i eksperymentowaniu niż na planowaniu i analizo­waniu, a ich struk­tura jest na tyle elastyczna i mało zbiu­rokratyzowana, że pozwala na szybkie podejmowanie decyzji. Ich działania często są niekonwencjo­nalne, a zatrudniani lu­dzie nietypowi. Wszystkich obowiązuje stupro­centowe zaan­gażowanie w pracę i jej wysoka jakość. Jest to podstawo­wa wartość w firmie.

Na zewnątrz daje się zaobserwować autentyczne oddanie interesom klientów, na co składają się między innymi:


  • doskonały serwis – pełna dyspozycyjność w stosunku do klienta;

  • wysoka jakość produktów i usług;

  • lojalność w stosunku do klienta i niezawodność w trud­nych sy­tuacjach;

  • umiejętność znajdowania na rynku właściwego dla siebie miejsca – wypełnianie pojawiających się luk i potrzeb;

  • słuchanie klientów pomagające dostosowywać produkty i usługi do ich wymagań.


Truizmy? Wszyscy o tym wiedzą? Tak, zawarte jest to w misji każdego przedsiębiorstwa (jeśli ma misję!), ale tylko firmy kierujące się warto­ściami mają to w swojej kulturze organiza­cyjnej. Może przyczyna leży w tym, że zamiast mówić o warto­ściach, zgodnie z którymi chce się działać, mówi się o „strate­giach marketingowych”, a zamiast tego, iż celem każdej firmy jest służenie klientom – to że „w centrum ich zainteresowania powinien więc znaleźć się rynek ze swoimi potrzeba­mi i życzeniami, a nie produkcja”. Jest to fragment książki Józefa Penca, która podobnie jak wiele innych „naukowych” podręczników zarządzania, nie mówi jasno i otwarcie o wartościach. Autor pisze wszakże o „dbałości o dobrą jakość wyrobów” czy „glo­balnej jakości”, o tym, że właściciel firmy: „buduje swój wizerunek (image) przedsiębiorcy uczciwego, pewnego i budzącego zaufanie. Oferuje klientom nie rzeczy, lecz nadzieję i satysfakcję. (...) Przyszłość naszych firm wy­maga zatem innego sposobu myślenia, zmiany mentalności i orientacji: z produkcyjnej na rynkową, a więc innego paradygma­tu działania i innego widzenia roli produkcji i sprzedaży w pro­cesie nowoczesnego gospodarowania”.

To wszystko prawda. Tylko dlaczego przedsiębiorca ma „bu­dować wizerunek uczciwego”, a nie „być człowiekiem uczci­wym”?

Przyszłość nie wymaga jedynie zmiany paradygmatów w działaniu i innego widzenia roli produkcji i sprzedaży. Wy­maga także zmiany generalnego paradygmatu postrzegania ludzi, świata i naszej w nim roli; wprowadzenia do codzienne­go życia wartości i nazywania ich po imieniu. Jeżeli nie będzie­my mówić o wartościach, których pragniemy bronić, ale o wa­lecznie brzmiących strategiach, nie o lu­dziach, którym prag­niemy służyć, lecz o bezosobowym rynku, pra­cowników zaś będziemy traktować jak „czynnik osobowy” lub „zaso­by ludz­kie”, to jedynym czynnikiem motywacyjnym działania będzie zysk... A to dzisiaj za mało, by odnosić sukcesy.

Są firmy, które to rozumieją. Ich produkty są często droż­sze od konkurencyjnych, reklama i marketing wcale nie są lepsze, a jed­nak to one zdobywają rzesze wiernych klientów. Żyją tym, co gło­szą, i to zjednuje im klientelę. Ich liderzy rozumieją, że:

nie da się kierować ludźmi bez odwołania się do warto­ści, nie da się zdobyć rynku bez służenia ludziom.

Kultura przedsiębiorstwa w Polsce

Do Polski docierają dziś różne teorie zarządzania i uspraw­niania orga­nizacji przedsiębiorstwa. Ważne, by z potoku infor­macji wybierać te, które najlepiej będą służyć gospodarce. Nasze przedsiębiorstwa nie kierują się filozofią opartą na wartościach, często w ogóle nie mają spójnej linii postępowania, ba, nawet misji. Szukają dróg rozwoju, odwołują się do specjalistów. Słusznie! Wiele z nich dopiero się two­rzy, zatem jest w najlepszym okresie, by świadomie tworzyć kulturę orga­nizacyjną. Znacznie łatwiej tworzyć ją w momencie powstawa­nia firmy, niż potem zmieniać. Podobnie ludzie, którzy rozpo­czynają pracę w przedsiębiorstwie, znacznie łatwiej przyswa­jają sobie jego kulturę organizacyjną niż pracownicy, którzy byli świadkami jego transformacji. Dla tych pierwszych jest to norma. Z pomocą kon­sultantów można zatem wprowadzić proces budowania kultu­ry firmy na właściwe tory, przyspie­szyć go i uatrakcyjnić.

Większość biznesmenów i menedżerów, a także trenerów i pra­cowników naukowych w zakresie zarządzania, korzysta jednak nie z tych teorii, które są najbardziej przydatne przedsiębiorstwu w perspektywie długoterminowej, lecz z tych, które obiecują szyb­ki zysk czy krótkotrwałe, acz spektakularne zmiany. Zamiast dą­żyć do zmiany rdzenia przedsiębiorstwa i tworzenia no­wej kultury niejako od pod­staw, proponują półśrodki – zmiany strukturalne, zestawy technik i posunięć, które choć mogą doraźnie pomóc, to w żadnym wypadku nie zapewnią suk­cesu w dłuższym okre­sie. Zamiast pracować ze ścisłym zarządem – szkolą perso­nel; zamiast zaczynać zmiany od wewnątrz – uczą wpływu na innych; zamiast motywować do przestrzegania warto­ści... uczą, jak je elegancko omijać.

Wiele firm amerykańskich poszukuje ludzi pomysłowych i ela­stycznych, rozumiejąc, że decyduje to o powodzeniu firmy. My to mamy! Odziedziczyliśmy te przymioty po minio­nym ustroju, do ich rozwoju zmusiły nas lata braków. Osobiście sądzę, że jest to nasz skarb narodowy. Usztywnia­nie struktur i metod pracy, zwiększa­nie dystansu pomiędzy pracownikami i zarządem, a także biuro­kratyzacja mogą do­prowadzić do zaniku tych cech. Nie jesteśmy natomiast przywiązani do wartości naturalnych i o to trzeba za­biegać. Dlatego istotne jest, by wybierać te metody, które wspo­magają taką kulturę organizacyjną, w której ceni się elastycz­ność, możliwości nauki i eksperymentowania oraz auten­tyczny szacu­nek dla ludzi.

Zmiany

Zmiana dotycząca przywódcy oznacza zmianę charakteru całej organizacji.

John C. Maxwell

Jedną z podstawowych funkcji lidera jest takie oddziaływa­nie na śro­dowisko, aby dokonywały się w nim pozytywne zmia­ny. Nastawienie na zachowanie istniejącego stanu rzeczy nigdy nie było mechanizmem postępu, a dziś nie wystarcza nawet do przetrwania.

Katalizowanie zmian to bardzo istotna funkcja polskiego lidera, po­nieważ nie tylko większość przedsię­biorstw, ale cały kraj znajduje się w fazie całkowi­tej transfor­macji. Aby była skuteczna, niezbędne jest kierowanie z punktu widzenia przyszłości, integrujące wszystkie ele­menty kultu­ry przedsiębiorstwa (kraju) i uwzględniające zasady za­warte w tej książ­ce.

Proces wprowadzania zmian – obojętnie, czy chodzi o zmienia­nie siebie, czy swojego otoczenia – nie jest łatwy. Burzy do­tychczasowy porządek i narusza spoistość, dlatego wymaga zarów­no odpo­wiednich warunków fizycznych, zabez­pieczenia technicznego i mate­rialnego, jak odpowiedniej mo­tywacji ludzi.

Okazuje się, że znacznie łatwiej jest sprostać wyzwaniom natury technicznej, niż za­pewnić właściwą moty­wację i klimat psychologicz­ny dla zmian.

Czynniki powodujące lęk przed zmianami

Stosunek poszczególnych osób do zmian zależy od cało­kształtu su­biektywnego postrzegania przez nich danej sytuacji i swojej w niej roli, od posiadanej wiedzy, doświadczenia i wyobraźni. Często ten złożony układ różnych czynników powoduje lęk przed zmianą.

Dlaczego boimy się zmian? Dlaczego tak trudno jest nam czasem ich dokonać?

Przyczyny są różne u różnych ludzi, ale zwykle związane są z jednym bądź kilkoma z następujących czynników:

Przyczyny wynikające z natury ludzkiej


  1. Zakłócenie rutyny, starych nawyków i przyzwyczajeń ro­dzi sytu­ację trudną lub przynajmniej niewygodną.

  2. Lęk przed nieznanym.

3.Lęk przed niepowodzeniem.

Przyczyny wynikające z postrzegania danej sytuacji


  1. Zadowolenie z obecnego stanu rzeczy.

  2. Uznanie, że wysiłek włożony w przeprowadzenie zmian jest nie­współmiernie wysoki w stosunku do korzyści, ja­kie te zmiany przyniosą.

  3. Silny związek osobisty z obecnym stanem rzeczy.


Przyczyny wynikające z postawy kierownictwa


  1. Brak jasnej i spójnej wizji zmian.

  2. Niechęć do bycia manipulowanym, do realizowania po­mysłów in­nych.

  3. Brak szacunku dla przywódców i wiary w ich kompeten­cje.

  4. Niechęć do zaangażowania i pracy.


Przyczyny wynikające z indywidualnego charakteru

  1. Ograniczenie intelektualne niepozwalające dostrzec ko­rzyści wy­nikających ze zmian lub zauważenie konieczności ich wprowadze­nia.

Trudno stwierdzić, który z tych czynników jest głównym mo­torem nie­chęci do zmian u danego człowieka czy grupy osób.

Dobry lider od samego początku dba o to, by zmniejszać prawdopodobieństwo występowania każdego z tych ha­mujących elementów.

Przede wszystkim musi osobiście wierzyć w sens zmian, które winny być powiązane z jego wizją. Często zdarza mi się spotykać formalnych liderów – szefów przedsiębiorstw – którzy hamują poczynania młod­szej kadry kierowniczej. Jest to sytu­acja szczególnie trudna i jedyną radą dla takich szefów jest ćwiczenie otwartości, tolerancji i podejmo­wanie ryzyka podsu­wanego im przez innych. Rada zaś dla młodych li­derów – nie zniechęcać się, próbować działać. Gdy jednak dojdą do wnio­sku, że „szef się nie zmieni”, lepiej zmienić pracę; może się bo­wiem okazać, że panujący w firmie duch inercji uwięzi umysły mło­dych, pełnych inwencji i chęci działania ludzi. W innej firmie ich przywódcze i innowacyjne działania mogą być wdzięcznie przyjmo­wane, a oni sami znajdą się na drodze rozwoju.

Rola lidera w stymulowaniu zmian

Tylko 2 procent ludzi to innowatorzy, którzy sami wprowadzają bądź chętnie witają proponowane zmiany; 10 procent to ludzie przyjmujący zmiany, adaptujący się szybko do nowej sytuacji; konserwatyści, czyli tacy, którzy całkowicie odporni są na zmia­ny, stanowią około 8 procent ludzi. Zatem 80 procent to ci, którzy potrzebują czasu, by zaakceptować zmianę i włączyć się w nowy proces. To właśnie im bardzo potrzebni są otwarci, twórczy przy­wódcy z wizją przyszłości i adekwatnym rozumie­niem świata, którzy z odwagą i rozwagą będą stymulować i pilotować zmiany.

Prześledźmy, jaką rolę może odegrać prezes przedsiębior­stwa czy kie­rownik zespołu w usuwaniu przyczyn hamujących zmiany. Naturalnie mówimy o człowieku, który jest prawdzi­wym liderem, świadomie pra­cującym nad własnym rozwojem, czyli stale doskonalącym swoje umiejętności.

Przede wszystkim – znając naturę człowieka, przyzwyczajonego do ruty­ny i unikającego zmian – powinien dbać o to, by praca w jego przed­siębiorstwie czy zespole nie była zrutynizowana. W miarę możności należy urozmaicać zajęcia, wymieniać ludzi na poszczególnych stanowi­skach, powierzać im różnorodne zadania, a także wzbogacać życie za­kładu pracy – ciekawymi kontrakta­mi, wizytami osób z innych firm, odwiedzinami w fabrykach kontrahentów oraz kursami i spotkaniami, dającymi szansę roz­woju. Nawet zmiany kolorów ścian czy mebli mają wpływ na przerwanie zaklętego kręgu rutyny. Różnorodne zmiany nie tylko osłabiają rutynę, ale także uodporniają ludzi na kontakt z nowo­ścią, powodując, że przyzwyczajają się do niej i mniej boją, a zatem ła­twiej znoszą poważne zmiany (porównaj 1. i 2. punkt spośród czynni­ków hamujących zmiany). Powierzając pracownikom różno­rodne zada­nia, lider przekonuje ich również o tym, że są w stanie podołać nowym wymaganiom, przystosować się do zmiennych warunków, odnieść sukces w nieznanej sytuacji. Jeśli jednocześ­nie będzie dbać o atmosferę bezpieczeństwa, w której pracownicy wiedzą, że w czasie nauki można popełnić błąd, poważnie ograni­czy obawę przed niepowodzeniem. Lęk przed zmianami szczególnie nasila się tam, gdzie od ludzi wymaga się perfekcji i stosuje kary, gdy coś im się nie udaje. Nie znaczy to bynajmniej, że należy być pobłażliwym i zadowolonym ze wszystkiego.

Lider daje swoim podwładnym powody do lekkiego nie­dosytu, do odczuwania chęci polepszania zarówno wyni­ków własnej pracy, jak i ogólnej sytuacji w przedsiębior­stwie.

Stawia także swoim pracownikom wysokie wymagania. Je­żeli bowiem chcemy, by dany pracownik pomagał nam w prze­prowadzaniu zmian, jego pozycja nie może być wygodną posadką, na której wymaga się wciąż tego samego i nie stawia żadnych wyzwań (patrz punkt 4.), bo wtedy właśnie rodzi się rutyna. Nie bez powodu najbardziej oporna na zmiany jest administracja, tam bowiem najłatwiej o taką sytuację.

Każdą transformację łatwiej przeprowadzić nawet w lekkim chaosie niż w skostniałej strukturze.

Czasami zmiany wydają się okupione zbyt dużym wysiłkiem. Trudno wtedy dziwić się ludziom, iż nie chcą w nich chętnie uczestniczyć. Trzeba sprawę ponownie rozpatrzyć. Jeśli zmia­ny są niezbędne, nale­ży pomyśleć o tym, jaki jest najlepszy sposób powiązania interesu pracowników ze zmianami, które chcemy przeprowadzić. Jest tu pole do popisu dla umiejętności budzenia entuzjazmu, można zastosować bodźce motywacyj­ne, można też stworzyć zupełnie nowe formy wyna­grodzenia za dodatkowy wysiłek. Czasami przydaje się motywacyjne spotkanie z doświadczonym mówcą. Duże znaczenie ma rów­nież szacunek i zaufanie do osoby proponującej zmiany. Lu­dzie często robią coś po to, by zrobić przyjemność tym, za którymi podążają (punkt 5.).

Sytuacja jest szczególnie trudna, gdy zmienia się to, co stworzyli – i o czego słuszności byli przekonani – wciąż pracu­jący w danej firmie ludzie, gdy zmienia się na inne – nowocześ­niejsze – wypracowane przez nich metody czy odchodzi się od prezentowanych przez nich wartości. Klasycznym przykładem są spory „młodych” ze „starymi”, podczas których ci ostatni czują się jakby gorsi czy niepotrzebni, co powoduje, że działają czasem wręcz na szkodę całego przedsięwzięcia. Aby tego uniknąć, należy być bardzo delikatnym i upewniać pracow­ników o ich pozytywnym wkładzie w tworzenie przedsiębiorstwa. Trzeba wzmacniać ich nadwątlone poczucie własnej wartości i użyteczności. Warto także pamiętać o tym, by zrekompenso­wać im (jeśli jest to możliwe) osobiste straty (punkt 6.). Z żalem stwierdzam, że zachowania takie należą w Polsce do rzadkości. „Starych” traktuje się bezwzględnie i czasem niesprawiedliwie, tworząc w miejsce współpracujących konsultantów i przyja­ciół szeregi rozgoryczonych wrogów nowego.

Przestawienie się na inne myślenie, zastąpienie starych wzorców nowymi wymaga nie lada wysiłku. Jeżeli po wielu latach ręcznego projektowania oczekuje się nagle od projek­tantów przejścia na sys­tem komputerowy, to hamować zmiany będzie nie tylko opór przed wysiłkiem, ale i przywiązanie do starej, dobrej metody. Jeszcze trudniej zrozumieć, że od tego samego zawodu oczekuje się dziś czegoś innego. Tutaj zmiana sposobu postrzegania sytuacji – nowe paradygmaty, czyli ma­py wyznaczające postępowanie – rodzą się w wielkim trudzie. Często zresztą zmagający się z tym pracownicy nie zdają sobie nawet sprawy z tego, co dzieje się w ich umysłach i jak to rzutuje na ich zachowanie w pracy. Stare nawyki nie pozwa­lają im przyjąć nowego sposobu myślenia.

Pamiętam seminarium dla kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie, w którym dokonuje się gruntowna transfor­macja związana z prywaty­zacją. Przy okazji zajęć na temat obiegu informacji w firmie grupa księ­gowych zaczęła się skarżyć na niedo­informowanie w zakładzie pracy. Przy bliższym przyjrzeniu się problemowi okazało się, że nie chodzi o informację, ale o zaufanie do tej informacji. Pracownicy ci wyraźnie bali się, że zostaną zwolnieni, tym bardziej że zakład współpracował już w ramach kontraktu z księgowym z zewnątrz. Nie czuli się bez­piecznie i mi­mo że oficjalnie nie było mowy o rezygnacji z ich usług, sami produkowali i rozpowszechniali pogłoski o rychłych zwolnieniach. Atmosfera taka nie sprzyjała pracy. W trakcie próby rozwiązania pro­blemu okazało się, że dyrekcja rzeczywiście nie jest zadowolona z pracy księgowych, gdyż nie tylko nie potrafią obsługiwać progra­mów kompu­terowych, które ułatwiają pracę, zmniejszają liczbę błędów i lepiej sys­tematyzują dane, ale wciąż pracują w sposób, do jakiego przywykli przez lata – zaciemniają i „udoskonalają” ekonomiczny obraz firmy, zamiast przedstawiać jasne, dostępne w każdym momencie i rzetelne bieżące dane. Dyrekcja nie chce rezygnować z księgowych, ale po­trzebuje ludzi, którzy sprosta­ją nowym wymaganiom. Tymczasem obecni księgowi hamują zmiany, a co za tym idzie – postęp w przed­siębiorstwie. Jest to klasyczny przykład trudności w przyjęciu nowych wzorców połą­czony z brakiem proaktywnego działania. Pracownicy, zamiast skoncentrować się na podnoszeniu kwalifikacji i akceptowa­niu nowych oczekiwań, koncentrowali się na użalaniu i plotkach. Z drugiej strony, dyrekcja nie pomyślała o stworzeniu odpowied­nich bodźców i zapewnieniu im szansy doskonalenia zawodowego. Wyna­grodzenie pracownika kontraktowego było znacznie wyższe od pensji etatowych pracowników firmy, a w sytuacji przekwali­fikowania nie obiecywano im podwyższenia dochodów.

Każdy przełożony ma największy wpływ na te czynniki hamu­jące zmiany i postęp, które związane są bezpośrednio z metodami zarzą­dzania i kierowania ludźmi. Bardzo często ludzie nie chcą zmian, po­nieważ ich nie rozumieją. Nikt nie potrafi przedstawić im klarownej wizji tych zmian i związanych z nimi korzyści dla przedsiębiorstwa. Dlatego tak ważne jest, by lider pragnący wprowadzać zmiany miał jasną wizję proponowanych innowacji, a także, by rozumiał kontekst sytuacyjny i potrafił go przedsta­wić tak, aby zachęcić swoich pod­władnych czy zwolenników (wyborców) do działania w danym kie­runku (punkt 7.).

Etapy przeprowadzania zmian

Gdybyśmy chcieli prześledzić i nazwać kolejne etapy, przez które przechodzi przedsiębiorstwo (i nie tylko, podobnie spo­łeczeństwo, państwo czy rodzina), dokonujące zmian, wyod­rębnilibyśmy nastę­pujące fazy:


  1. Dopływ informacji, czyli zasygnalizowanie możliwości zmian, po­trzeby lub użyteczności innych sposobów działa­nia.

  2. Zmiany indywidualne w ludziach, czyli przyjmowanie róż­nych postaw wobec zmian.

  3. Celowe działanie liderów organizacji w kierunku zmian tech­nicznych, organizacyjnych i zmian w świadomości.

  4. Wdrażanie, czyli niewolne od błędów wprowadzanie nowo­ści.

  5. Stabilizacja, czyli skuteczne działanie organizacji według no­wych zasad.


Na każdym z tych etapów lider ma do spełnienia istotną rolę. Ludzie nie chcą być manipulowani ani czuć, że nie uwzględnia się ich zdania w planowanych przedsięwzięciach, dlatego nie jest dobrze, gdy infor­mację o zmianach podaje się z pozycji autorytetu formalnego lidera. Zdecydowanie lepiej jest robić to stopniowo, zapoznając pracowników z nowościami przez wy­kłady z zewnątrz, spotkania, podsuwanie pozytywnych przy­kładów, książek czy artykułów, które mogą przynieść nową informację.

Ważne jest także, by cała kadra kierownicza mogła uczestniczyć we wszelkiego typu szkoleniach innowacyj­nych, należy też zadbać, by jak najwięcej pracowników zapoznało się z nowościami, nim zostaną oficjalnie za­proponowane.

W takiej atmosferze może powstać idealne rozwiązanie – propozycja z dołu, czyli uznanie pomysłu innowacyjnego przez pracowników niż­szych szczebli za własny (punkt 8.). Wywołało się potrzebę zmiany, wręcz jej werbalizację.

Do lide­rów należy przygotowanie wizji zmiany i ujęcie jej w realne ra­my organizacyjne (punkt 7.). Trudno jest przeprowadzać zmiany, gdy nie wszyscy dyspo­nują takimi samymi informacjami. Trudno je wdrażać, gdy część kadry kierowniczej, często jej najwyższy szczebel, nie ma wystarczającej wiedzy dotyczącej kierowania ludźmi. Nieczę­sto zdarza się, aby w kursach, które prowadzę dla konkretnych przedsiębiorstw, uczestniczył cały zarząd oraz wszyscy ci, od których zależy kierowanie ludźmi. Podobne wrażenia mają inni trenerzy. Tymczasem właśnie takie spotkania są najbardziej wartościowe. W całym przedsiębiorstwie muszą obowiązywać jednakowe zasady kiero­wania i każdy powinien mniej więcej jednakowo pojmować pod­stawowe prawa, które nimi kierują. Tylko wtedy w przedsiębiorstwie wytworzy się atmosfera za­ufania do kierownictwa i można będzie na­prawdę wdrażać innowacje w zakresie skutecznego kierowania.

Jednym z moich najwspanialszych doświadczeń było po­święcone kształtowaniu charakteru dwudniowe seminarium ZASADY KIERO­WANIA, które prowadziłam dla firmy posiadającej kilka tartaków. Na sali było ponad pięćdziesiąt osób, przy czym obecni byli wszyscy członko­wie zarządu oraz cała kadra kierownicza poszczególnych oddziałów, personel biuro­wy, a także... psycholog. Obecność psychologa była zna­komitym posunięciem, ponieważ opierając się na moich zajęciach, mógł dalej pracować nad programem wdrażania zasad kiero­wania w przedsiębiorstwie. Omawialiśmy wiele istotnych spraw z życia fir­my. Prezes przedsiębiorstwa – przykład proaktywnego lidera – bar­dzo aktywnie uczestniczył w zajęciach, czasami nawet na podstawie moich teoretycznych wskazań omawiał realne wyzwania stojące przed kadrą kierowniczą firmy. Ponieważ wszyscy zainteresowani po­znawali jedno­cześnie zasady kierowania, zwiększała się szansa na ich szyb­kie wdrożenie. Podobną sytuację stworzył dyrektor koszalińskie­go oddziału Kredyt Banku.

Najczęściej jednak słyszę od uczestników seminariów – kadry kierow­niczej wyższego i śred­niego stopnia – stwierdzenia w rodzaju:

Och, żeby to nasz prezes usłyszał”.

W sytuacji, gdy podwładni widzą, że ich przełożeni nie są nastawieni na zdobywanie nowej wiedzy, na zmienianie siebie, doskonalenie swoich umiejętności liderskich, zmniejsza się drastycznie zaufanie do nich i wiara w ich kompetencje. Osła­bia to zarówno wprowadzanie zmian, jak i współpracę, niszczy chęć angażowania się w proponowa­ne przez nich przedsię­wzięcia (punkt 9. i 10.).

Zmiany w przedsiębiorstwie trzeba zaczynać od siebie.

Tylko wtedy przedsiębiorstwo będzie funkcjonowało zgodnie z no­wymi kierunkami w biznesie, gdy jego liderzy będą elasty­czni, otwarci wobec zmian, będą stale doskonalić swe umiejęt­ności i po­szerzać swoją wiedzę w zakresie kierowania i zarzą­dzania.

Praktyka wprowadzania zmian

Wielu ludzi ma ciekawe pomysły, niektórzy wprost zasypują nimi wszystkich dookoła. Jednakże istnieje ogromna różnica mię­dzy pomy­słowością a umiejętnością realizowania swoich po­mysłów, między po­mysłem a innowacją. Rzecz w tym, by umieć swoje pomysły czy po­mysły innych wprowadzać w czyn – dokonywać zmian. Nie każda zmiana jest doskonaleniem, jednakże nie ma mowy o doskonaleniu czegokolwiek bez wpro­wadzania zmian.

Wiemy już o tym, że niezwykle istotną okolicznością ułatwia­jącą zmia­ny jest stworzenie właściwego klimatu. Określają go następujące ele­menty:


  • zmieniające się realia,

  • otwartość wobec nowości i nauki,


  • tolerowanie błędów i zrozumienie potrzeby nauki,

  • wzajemne zaufanie między przełożonymi i podwładnymi.


Wszystkie te czynniki są istotne, jednak najważniejszy jest ostatni – wzajemne zaufanie. John C. Maxwell twierdzi, że pierwsze pytanie skiero­wane do osoby, która chce wprowadzić zmiany w swoim przed­siębiorstwie, powinno brzmieć: „Jakie są pana stosunki z podwładny­mi?”. Jest oczywiste, że przywódca musi posiadać serca swoich ludzi – muszą mu ufać. Człowiek, który nie pozyskał zaufania podwładnych, stoi przed wielkim wyzwaniem.

Dlatego, drogi Czytelniku, zaczynając wprowadzanie zmian na odcin­ku, którym kierujesz, zacznij od siebie. Opierając się na tej książce i innych lekturach, opracuj własny PPR, czyli Permanentny Program Rozwoju zalet i likwidowania wad, a także osiągania istotnych życio­wych celów. Poświęć trochę czasu na ustalenie tego, co jest dla ciebie najważniejsze, co chciałbyś w życiu osiągnąć i co po sobie zostawić. Wniknij w te problemy głęboko, nie dawaj się ponosić powierzchow­nym pragnieniom związanym z przyjemnościami. Zastanów się, jakie czyny, działania i rzeczy mogłyby ci dać poczucie spełnienia. Być może już to zrobiłeś. Być może masz już spisane posłannictwo życio­we. Jeżeli nie, teraz jest kolejna szansa.

Zastanów się także, jakie słabości charakteru mogą prze­szkadzać ci w zmierzaniu prostą drogą do sukcesu. Potraktuj poważnie moje ra­dy o wartościach naturalnych i prawach za­wiadujących życiem. Uru­chamiając swoją wolę, zacznij co­dzienne ćwiczenia związane z dziesię­cioma podstawowymi ce­chami lidera, a w kontaktach z podwładnymi (i ludźmi w ogó­le) kieruj się podanymi zasadami. Ważne są: twoje osobiste zaangażowanie, inwencja i pomysłowość.

Jesteś liderem! To ty tworzysz i budujesz.

Zmiany nastąpią szybko. Twoi podwładni z pewnością je zauważą i niektórzy z nich będą ci nawet pomagać.

Jednocześnie staraj się dokładnie poznać kulturę i historię przed­siębiorstwa, w którym pracujesz, oraz ludzi, z którymi pragniesz coś zrobić. Wprowadzanie zmian, które drastycznie naruszają jakąkol­wiek kulturę, może być groźne. Przekonali się o tym Amerykanie, bu­dując we Francji Disney World z ty­powymi amerykańskimi barami szybkiej obsługi, w których nie wolno pić i palić. Przedsięwzięcie się nie powiodło. Dla Francuzów była to zmiana zbyt drastyczna. Dlatego dobrze jest czasem zrezygnować z pewnych zmian, zachowując daną kul­turę, po to, by osiągnąć cel zasadniczy.

Zorientuj się także, którzy ludzie są naturalnymi liderami, kto ma największe wpływy w środowisku. Tych ludzi przede wszystkim należy pozyskać i korzystać z ich pomocy przy wprowadzaniu zmian w firmie. Im należy poświęcić najwięcej czasu. Będziesz odbywać z nimi wiele spotkań. Wiedz, że dyskusje na spotkaniach grupowych mają dla ciebie sens wtedy, gdy przeważają na nich zwolennicy twojej idei. Je­śli więcej jest przeciwników, znacznie lepiej odbywać spotkania indy­widualne. Łatwiej wtedy pozyskać sobie zwolenników. Potem będą oni w nieformalny sposób torować drogę nowej idei, kształtować opi­nię pozostałych pracowników.

Jak zwykle dużo zależy od klarowności twojej wizji, entuzjazmu i umiejętności przekonywania. Musisz umieć przekonać ludzi o tym, że zmiany są dla nich dobre, że przyniosą im jakąś korzyść. Potrzebny jest osobisty motyw. Rzadko powoływanie się na dobro ogółu czy in­nych ludzi ułatwia zaakceptowanie jakiejś zmiany. Ludzie chętniej przyjmują apel: „Zrezygnuj z papierosów! Zaoszczędzisz zdrowie i pieniądze” niż: „Nie zatruwaj innych paleniem”.

Trzeba pamiętać, że prośba o akceptację zmiany jest prośbą o dodat­kową energię, a czasem o umiejętności.

Im więcej przyczyn, dla których warto podjąć wysiłek i uruchomić umiejętności, tym większa szansa na powo­dzenie.

Są jednak ludzie, którym po prostu brakuje pewnych kon­kretnych zdolności lub którzy, z powodów intelektualnych, nie mogą pojąć sen­su proponowanej transformacji; ci mogą się nigdy nie zmienić, a przez to hamować dążenie do ważnych celów. Jeżeli ich bierność czy wręcz opór jest groźny dla sprawy, być może trzeba zrezygno­wać z ich usług – zwolnić z pracy lub przenieść na inne stanowisko. Takie załatwienie sprawy leży nie tylko w interesie firmy, ale często także w in­teresie zwalnianej osoby, która na innym miejscu może czuć się znaczenie lepiej. Tego rodzaju posunięcia należą do najtrudn­iejszych i najbardziej przykrych elementów kierowania fir­mą, czasem nie da się ich jednak uniknąć.

Współczesne przedsiębiorstwo, aby się rozwijać, musi się nastawić na ciągłe zmiany, na tworzenie stale nowych produktów, nowych usług, nowych rynków.

Wymaga to od pracowników, zwłaszcza tych na kluczowych stanowi­skach, postawy innowacyjnej, czyli gotowości do po­dejmowania zmian. Tylko tacy ludzie mogą zajmować pewne stanowiska. Należy stwarzać właściwy klimat i sprzyjać takim postawom. Jednak, jak mó­wi stare powiedzenie: można dopro­wadzić konia do wodopoju, ale nie można spowodować, aby się napił. Podobnie jest z naszymi podwład­nymi – to do nich ostatecznie należy decyzja.

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie

  1. Podziel się zdobytą tu wiedzą przynajmniej z jedną osobą,
    najlepiej współpracownikiem lub kimś z rodziny.

  2. Omów różnicę pomiędzy zarządzaniem a kierowaniem.

  3. Jeśli pełnisz funkcję kierowniczą, odpowiedz: czy bardziej zarzą­dzasz, czy kierujesz?

  4. Wymień, jakie cechy lidera są przydatne przy:

  • organizowaniu,

  • planowaniu,

  • mierzeniu i kontrolowaniu,

  • aktywowaniu.

  1. Dlaczego niektórzy amerykańscy specjaliści w dziedzinie zarządza­nia narzekają na szkoły biznesu?

  2. Jaka jest twoja opinia na temat szkoleń kadry kierow­niczej w Polsce? Co uważasz za najbardziej potrzebne w tych szkole­niach?

  3. Jak rozumiesz kierowanie wartościami?

  4. Czy twoje przedsiębiorstwo ma misję? Czy znasz ją i czy identyfi­kujesz się z nią?

  5. Zainicjuj w miejscu pracy dyskusję na temat wartości i przeko­nań.

  6. Zainicjuj pracę nad misją w twoim przedsiębiorstwie bądź
    zespole. Pamiętaj! Nic nie jest wyryte w kamieniu! Pierw­sza próba nie musi być doskonała.

  7. Wymień postawy i zachowania ułatwiające wprowadzanie zmian.

  8. Czy jesteś otwarty wobec zmian? Zanalizuj pod tym wzglę­dem siebie i swój zespół.

CZĘŚĆ DRUGA

Człowiek i praca

Spałem i śniłem, że życie jest przyjemnością. Obudziłem się i zoba­czyłem, że życie jest obowiązkiem. Zacząłem pracować i spostrze­głem, że obowiązek jest przyjemnością.

Friedrich Nietzsche

Od zarządzania naukowego do zarządzania w nowym wieku

Różne idee mają znaczenie w różnych czasach.

Susan Jeffers

Ćwiczenie: Zastanów się, co mógłbyś powiedzieć, gdyby poproszo­no cię nagle o przeprowadzenie zajęć z dziedziny zarządza­nia przedsiębiorstwem. Czy jest jakaś teoria zarządzania, z któ­rą się zgadzasz i identyfikujesz?



Teorie są efektem pracy prawej półkuli, która integruje wszystkie elementy postępowania czy rozumowania w jedną całość, ułatwia­jąc przekazywanie informacji i naukę. Jednak także tutaj lewa pół­kula odbiła swe piętno. Powstałe teorie zarządzania są raczej anali­tyczne – dokonują podziału procesu pracy, podają drobiazgowo za­sady postępowania, prawie nigdy nie opierają się na całościowym rozumieniu człowieka i idei pracy. Nie ulega wątpliwości, że ode­grały jednak znaczną rolę w procesie doskonalenia zarządzania. Niemniej dziś większość z nich nie nadąża za rozwojem świadomo­ści i potrzeb człowie­ka... A przecież powinny je wyprzedzać.

Tak jak pojęcie istoty człowieka ewoluowało przez całe stu­lecia i zmieniała się nasza świadomość siebie i świata, tak też ulegały zmianom kolejne teorie zarządzania. Mniej więcej do 1900 roku nie istniała żadna koncepcja zarządzania. Praca organizowana była na zasadzie przypadku i ryzyka. Ci, którzy ją nadzorowali, wydawali polecenia, a ludzie lepiej lub gorzej je wypełniali. Powszechnie ocze­kiwało się, że pracownicy „nauczą się zawodu w czasie pracy”. Praco­dawcy sami opracowy­wali metody i normy. W efekcie takiego zarzą­dzania kontakt między robotnikami i zarządem był niewielki i raczej niewielka była też skuteczność ich działania. Zmienił to dopiero Frede­rick Taylor, który najpierw pracował na stanowisku zwykłego robotnika, potem ukończył studia, został inżynierem w tej samej hucie i opracował koncepcję nazwaną zarządzaniem naukowym.

Zarządzanie naukowe

...nie należy dehumanizować istoty ludzkiej i negować jej ludzkich celów.

Abraham Maslow

Koncepcja ta z jednej strony była wyrazem zaufania do ludzkiego ro­zumu oraz przekonania, że człowiek jest w stanie zanalizować proces pracy i stworzyć doskonały system i wa­runki do jej wykonywania, z drugiej zaś – zakładała, iż pracow­nicy motywowani są wyłącznie po­trzebami materialnymi. Jak pisze Stephen Covey, zgodnie z tą koncep­cją ludzi postrzega­no jedynie jako „żołądki”, nie zauważając u nich wyższych potrzeb. Ówczesny zarząd występował z pozycji arbitral­nych i autorytarnych, uznając, że wyłącznie on dysponuje wiedzą i prawem decydowania o innych. Taylor ustalił cztery zasady nauko­wego zarządzania:


  • Wyodrębnić podstawowe elementy każdej pracy – podzielić ją na proste jednostki. Określić potrzebne ruchy przy po­sługiwaniu się narzędziami, czas, narzędzia i standardy pracy. Stworzyć optymalne warunki do jej wykonywania.

  • Wybrać pracowników z właściwymi umiejętnościami i zdol­nościami i przeszkolić ich, by byli przygotowani do pracy na danym stanowi­sku.

  • Współpracować z robotnikami, by każde stanowisko było właści­wie wykorzystane.

  • Podzielić pracę według zasady: menedżer myśli i planuje, pra­cownicy wykonują.


Dzięki doborowi, przeszkoleniu i nadzorowi ludzie pracowali znacznie wydajniej, obniżyły się koszty produkcji i zmalała liczba wypadków przy pracy. Jaki naprawdę jednak cel przy­świecał tej metodzie? Zysk. Maksymalne wykorzystanie pra­cownika. Jest to zatem sprowadzenie człowieka do roli maszy­ny, jeszcze jednego urządzenia, które się kupu­je. Nic dziwnego, że taka postawa zarządu spowodowała powstanie skiero­wanej przeciwko niemu solidarności robotniczej.

Wiele zakładów i ludzi wciąż podchodzi do procesu pracy w sposób opisywany przez Taylora. Także w Polsce nie brakuje wyznawców ta­kiego sposobu zarządzania.

Zarządzanie z udziałem psychologii

Każdy organizm ma jedną główną potrzebę w życiu – zrealizować swój potencjał.

Rollo May

Nowe spojrzenie na pracę człowieka dały na początku lat czterdzie­stych prace psychologa Abrahama Maslowa. Ujawniły one, że po­trzeby człowieka nie ograniczają się jedynie do potrzeb biologicz­nych, czyli tych zapewniających istnienie, ale że człowiek posiada też wyższe potrzeby natury psychologicz­nej, które znacznie łatwiej się ujawniają, gdy te niższe są zaspokojone.

W zaspokajaniu wyższych potrzeb – zwłaszcza potrzeby uznania i statusu społecznego oraz potrzeby samorealiza­cji i spełnienia – ujawniają się najbardziej wartościowe cechy ludzkiej natury.

Więcej, Maslow uważał, że jeśli człowiek wzniesie się choćby raz na po­ziom samorealizacji i zaspokojenia wyższych potrzeb, to niższe potrze­by staną się jakby mniej istotne. Teoria potrzeb Masłowa rozpoczęła nowy nurt w zarządzaniu, zwracając uwa­gę na psychologię człowieka w kontekście pracy zawodowej. Ciągle niestety nie zauwa­żano naj­istotniejszych potrzeb człowieka i rzadko kto postrze­gał go jako całość, a jeszcze rzadziej w procesie pracy widziano szansę na jego samore­alizację. Doniosłe odkrycia Masłowa służyły raczej manipulacji, a za­rząd zajmował postawę wzoro­waną na postępowaniu ojca:


  • mocno pobłażającą, jeśli właścicielowi postawy zależało na tym, by być lubianym;

  • arbitralną, ale łagodną – tak długo, jak długo postępowano zgodnie z jego wolą.


Covey pisze, że jest to podejście do zarządzania dostrzegają­ce, że oprócz żołądka człowiek ma także serce, do którego również należy apelować. Wciąż nie było mowy o duszy.

Proca Hertzberga

Znaczny wkład do rozwoju teorii zarządzania wniósł w 1950 roku Frederick Hertzberg. Odkrył on wiele ważnych czynników psycho­logicznych, na które reagują pracownicy. Podzielił je na dwie grupy:

Satysfaktory”, czyli czynniki, których obecność powoduje zadowo­lenie z pracy i motywuje do działania. Do nich zalicza:


  • uznanie,

  • samą pracę, jej istotę,

  • rozwój w pracy, postęp.


Czynniki higieny”, czyli te, których brak powoduje niezadowolen­ie z pracy, natomiast ich obecność nie wydaje się moty­wująca:


  • polityka firmy i administracji,

  • jakość nadzoru,

  • płaca,

  • warunki pracy.


Z badań Hertzberga wynika, że choć oba rodzaje czynników mają wpływ na poziom pracy, tylko pozytywne zmiany w za­kresie satysfak­torów wpływają na lepszą jakość pracy. Wynika to z faktu, że pierwsza grupa to po prostu potrzeba właściwego traktowania, druga zaś to po­trzeba własnego rozwoju. Dobre warunki pracy i środowiska trakto­wane są po pewnym czasie jako norma. Choć na krótki okres mogą zachęcić pracowników do pracy, w dalszej perspektywie nie są w stanie ich zmotywować. Same pieniądze zatem nie mogą być czynni­kiem motywu­jącym do pracy. Nie wystarczy także manipulacja psy­chologicznymi warunkami środowiska.

Motywować może interesujący charakter pracy, świado­mość bycia potrzebnym i cenionym i możliwość ciągłego rozwoju.

Badania Hertzberga i wiedza z zakresu psychologii humanistycznej pozwoliły stwierdzić, że człowiek ma nie tylko żołądek i serce, ale tak­że potrafi myśleć. Takie spojrzenie na człowieka doprowadziło do traktowania go jak podstawowego ogniwa w procesie pracy. Zaczęto stawiać na intelekt i zaan­gażowanie w pracę. Założenia tego podejścia najlepiej ukazuje praca Douglasa McGregora, znana pod nazwą „Teo­ria X i teoria Y”. McGregor stwierdził, że sposób, w jaki kierujemy ludźmi, zależy od tego, jak ich postrzegamy, co sądzimy o nich jako o istotach ludzkich. Jego zdaniem istnieją dwa podstawowe podej­ścia do człowieka.

Teoria X

Teoria X postrzega ludzi raczej negatywnie, jej główne zało­żenia i wy­nikające z nich konsekwencje dla podwładnych są następujące:


  • Przeciętny człowiek nie lubi pracy i – jeśli może – będzie jej uni­kać.

  • Aby realizować cele przedsiębiorstwa, większość ludzi nale­ży nadzo­rować, poprawiać i grozić karami.

  • Przeciętny człowiek unika odpowiedzialności, dlatego woli, by nim kierowano.


Koncepcja ta winą za niewykonaną pracę obarcza lenistwo pracow­ników. Z niej wywodzi się przekonanie, że bardzo trud­no jest zna­leźć dobrych pracowników, a także przekonanie o konieczności dyscyplinowania karami. McGregor, który swo­ją koncepcję stworzył w połowie lat pięćdziesiątych naszego stulecia, uważał, że kierow­nictwo większości przedsiębiorstw traktuje swoich podwładnych zgodnie z teorią X. Po czterdzie­stu latach wciąż wielu ludzi myśli takimi kategoriami. Bardzo często spotykam takich „szefów” na prowadzonych przeze mnie seminariach dla kadry kierowniczej. Czyni się jednak wielkie wysiłki, by zmienić ich punkt widzenia, a wszędzie tam, gdzie efekty pracy są znakomite, zwyciężają koncep­cje zarzą­dzania oparte przynajmniej na teorii Y.

Teoria Y

Teoria ta postrzega ludzi w kategoriach pozytywnych. Jej założenia są następujące:


  • Praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą, jak zaba­wa i odpoczynek.

  • Kontrola z zewnątrz nie jest jedynym sposobem zapewnia­jącym realizację celów przedsiębiorstwa. Człowiek zdolny jest do sa­mokontroli.

  • Zaangażowanie w cele przedsiębiorstwa jest funkcją nagród zwią­zanych z ich osiągnięciem.

  • Przeciętny człowiek, żyjący we właściwym środowisku psycholog­icznym, nie tylko akceptuje odpowiedzialność, ale wręcz jej szuka.

  • W społeczeństwie powszechna jest zdolność do twórczego my­ślenia, pomysłowość, wyobraźnia i zdolność rozwiązy­wania pro­blemów.

  • Potencjał intelektualny pracowników wykorzystywany jest jedy­nie częściowo.


Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelek­tualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują sku­tecznie nieza­leżnie od kontroli. O powodzeniu przedsiębior­stwa decydują przede wszystkim oparte na zaufaniu kontakty z pracownikami. Odpowiedzialność za niepowodzenia firmy spoczywa na zarządzie, który niewłaściwie kieruje ludźmi.

Współczesna wiedza o człowieku i jej wpływ na teorie zarządzania

Nie ma nic potężniejszego niż idea, której czas nadszedł.

Victor Hugo

Każda kolejna generacja zarządzania wnosiła nowy cenny element wiedzy o człowieku. Żadna jednak z poprzednio wy­mienionych teo­rii nie uwzględniała najbardziej ludzkich po­trzeb – duchowych. Chociaż Maslow pisał o potrzebach nale­żących do kręgu ducho­wych – potrzebie przeżyć estetycznych czy potrzebie samorealiza­cji, a McGregor wspominał o natu­ralności pracy, to jednak żadna z koncepcji zarządzania przed końcem lat osiemdziesiątych nie uwzględniała tego, że człowiek jest istotą posiadającą nie tylko żołą­dek, serce i umysł, ale także duszę. Żadna z nich nie traktowała też człowieka całościowo, nie odwoływała się do jego wszystkich po­trzeb i nie przyzna­wała mu pierwszeństwa w podejmowaniu najlep­szych dla sie­bie decyzji. Dopiero badania ostatnich lat dostarczyły mene­dżerom niezbitych dowodów, że:

ludzie potrzebują w pracy przede wszystkim poczucia sen­su i znaczenia tego, co robią.

Potrzebny jest im cel w życiu i świadomość dążenia do niego, a praca jest jednym z elementów jego realizacji. Wiadomo dziś także, że:

człowiek ma nieograniczone możliwości i właściwie moty­wowany może je wciąż ujawniać.

Wielu naukowców i publicystów pisze o tym, że czasy, w któ­rych żyje­my, są kolejną erą w rozwoju człowieka. Różnie nazy­wa się ten okres: trzecią falą, punktem zwrotnym, społeczeń­stwem postindu­strialnym, wiekiem informacji, wiekiem kos­mosu, wiekiem zmiany lub transformacji czy nową erą (New Age). Wszystkie te nazwy wskazują, iż:

nasza epoka wymaga poważnej zmiany paradygmatów postrzegania rzeczywistości, wymaga zmiany świadomo­ści.

Dzisiejsza wiedza o świecie, odkrycia z dziedziny fizyki, me­dycyny, astronomii czy psychologii ukierunkowują nas na prawopółkulowy sposób myślenia – każą patrzeć na życie w terminach jedności i ca­łości. Wiemy dziś również, że nauka uzupełnia w błyskawicznym tempie istniejące luki, że coraz więcej zjawisk potrafimy wytłumaczyć. Wiedza zbliża nas coraz bardziej do uznania naszego związku z cało­ścią zdarzeń wszechświata i wykorzystywania tych połączeń jako źró­dła informacji. Podobnych teorii wymaga również zarządzanie.

W Stanach Zjednoczonych pokolenie wyżu demograficznego (tzw. Ba­by Boomers) od początku rozwijało się w innych wa­runkach. Psycho­logia humanistyczna wycisnęła piętno na jego wychowaniu. Dlatego ludzie z tego pokolenia wymagają od pracy czegoś więcej niż pieniędzy, pragną satysfakcji, samospełnienia.

Nie inaczej jest dziś w Polsce. Nie można zatem kierować w zgodzie ze starymi metodami opartymi na zasa­dach „kija i marchewki”, ale należy przejść na szerokie pole motywacji poznawczej i duchowej, tej związanej z najgłębszy­mi pragnieniami ludzi, z ich życiowym posłan­nictwem. Nie można odwoływać się jedynie do fragmentów – ale do całości ludzkiego istnienia. Nie można dawać ludziom arbitralnych praw ustanowionych przez innych ludzi, należy zaś wskazać prawa ponadczasowe i naturalne wartości. Trzeba pomagać pracownikom w powiązaniu własnej wizji życia z wizją przed­siębiorstwa.

Stephen Covey, którego koncepcja spełnia potrzeby naszych czasów, bardzo trafnie ujmuje różnice między poszczególnymi podejściami do zarządzania:


  • Zarządzanie naukowe: „Dobrze mi płać”.

  • Zarządzanie oparte na technikach społecznych: „Traktuj mnie dobrze”.

  • Zarządzanie w zgodzie z ideą „zasoby ludzkie” (human resources): „Wykorzystuj mnie właściwie”.

  • Zarządzanie oparte na naturalnych prawach i zasadach: „Poroz­mawiajmy o wizji i misji, rolach i celach. Chciałbym wnieść w to znaczący wkład”.


Tylko dialog w myśl czwartego podejścia gwarantuje praw­dziwy suk­ces przedsiębiorstwa, ponieważ tylko on zapewnia sukces pojedyn­czym pracownikom.

Rozumie to wielu współ­czesnych przedstawicieli nauki zarządzania. Powstają teorie zmierzające do dostosowania metod zarządzania do dzisiej­szych czasów i wiedzy o człowieku. Tom Peters, Warren Ben­nis, Peter Senge czy Stephen Covey tworzą i popularyzują koncepcje zarządzania oparte na teorii Y i psychologii huma­nistycznej, ale uwzględniają także elementy teorii Z.

Teoria Z

Twórcą teorii Z jest William Ouchi. Twierdzi on, że ponieważ do roku 1840 nie było średniego zarządu, bo zakładami kiero­wali właściciele, wzory zarządzania zapożyczono z trzech orga­nizacji: kościoła, rządu i armii. Wiadomo, że organizacje te reprezentowały wówczas (dwie z nich do dzisiaj) autorytarny sposób sprawowania rządów, stąd wzo­ry przejęte przez biznes i przemysł były takie same. Zasady te być mo­że znajdują uzasadnienie, gdy w grę wchodzi ludzkie życie. Jednak na­wet w woj­sku żołnierze działają skuteczniej, gdy traktowani są zgod­nie z całościowym obrazem człowieka. Przekonał się o tym admi­rał El­mo (Bud) Zumwalt, który w szybkim czasie zrewolucjonizo­wał mary­narkę wojenną, gdy przestał traktować żołnierzy jak dzieci – stoso­wać arbitralne nakazy i zakazya zaczął im ufać i odnosić się do nich jak do odpowiedzialnych, dorosłych ludzi.

Kościół opiera się na założeniu nieomylności papieża. Rządy królew­skie dane były z bożej łaski, czyli także nie podlegały wątpliwościom. Przeniesienie tych wzorów do świata pracy stworzyło postawę „my kontra oni”, ściśle zdefiniowało rolę przywódcy i podążających za nim ludzi oraz stworzyło autory­tarny system zarządzania. W świetle tych informacji wydaje się zrozumiałe, że Polacy mają inklinacje do auto­rytaryzmu. Utrzymywanie silnego wojska i walka towarzysząca ty­siącleciu, silne wpływy religii katolickiej i totalitaryzm ostatnich lat musiały wycisnąć piętno na mentalności Polaków. Jak wynika z ba­dań ankietowych, przeprowadzonych przez Zespół Badania Zachowań Politycznych Instytutu Psychologii PAN w 1991 roku, na pytanie: „Czy każdy dobry kierownik, aby uzyskać uznanie i posłuch, powi­nien być surowy i wymagający wobec ludzi, którzy mu podlegają?” – aż 65,5 procenta dorosłych Polaków odpowiedziało „zdecydowa­nie tak” i „raczej tak”.4

Tymczasem Ouchi proponuje – zgodnie ze współczesną wie­dzą na temat człowieka i świata – by do teorii zarządzania włączyć pewne elementy koncepcji Zen, zwłaszcza tezę o jed­ności duchowości i na­uki. Twierdzi, że współcześni liderzy muszą zrozumieć, że tak na­prawdę nie da się niczego zupełnie od siebie oddzielić – dana orga­nizacja jako całość jest częścią innej całości, a ta z kolei innej, większej itd., aż wreszcie wszystko zamyka się w jednej całości. Nie uwzględniając dobra innych, tak naprawdę działamy przeciwko so­bie. Zatem pod­stawowe założenia współczesnego procesu zarządza­nia powin­ny być następujące:


  • w miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzy­stania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników;

  • stworzyć możliwości współdziałania i współpracy, by wyeliminow­ać indywidualny egocentryzm;

  • zapewnić dobra i usługi, które zapewniają przyzwoity po­ziom egzystencji.


Jeśli chodzi o stosunek do pracownika, teoria Z postuluje, aby:


  • traktować go całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wie­le dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji;

  • sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała ra­dość;

  • dawać poczucie znaczenia;

  • wzmacniać pozytywnie zachowania pracowników; włączać wszystkich ludzi do procesu zarządzania; być elastycznym, nie tworzyć sztywnych struktur; dbać o otwartą i szczerą komunika­cję.


Przesłania tej właśnie koncepcji są mocno akcentowa­ne w mojej książce. Jest to koncepcja, która zakłada, że człowiek ma, owszem, żołądek, rozum i serce, ale ma tak­że duszę, i nie wolno o tym zapominać.

O potrzebie działania w myśl spójnej koncepcji

Słyszałam kiedyś w warszawskim tramwaju rozmowę dwóch zbliża­jących się do sześćdziesiątki panów, którzy narzekali, że obecnie trudno o dobrych pracowników. Jeden z nich powie­dział: „Dziś już nie ma ludzi, którzy by pracowali tak, jak my pracujemy”. Jest w tym zdaniu ziarno prawdy – ludzie rzeczy­wiście mogą pracować go­rzej. Jednakże nie dlatego, że nie chcą czy nie potrafią, ale dlate­go, że stosuje się wobec nich stare zasady, oparte na lęku, repre­sjach i bodźcach materialnych, podczas gdy natura ludzka jest już na in­nym poziomie rozwo­ju. To prawda, że wyższe potrzeby docho­dzą do głosu wtedy, gdy niższe są zaspokojone, jednakże dotyczy to tyl­ko sytuacji, w której człowiek walczy o przetrwanie. W dzisiej­szych warun­kach znacznie lepiej dopingują ludzi do pracy umiejęt­nie wzmacniane wyższe potrzeby. Pamiętamy wszak wniosek Masłow­a, potwierdzany przez życie, iż wystarczy, że człowiek raz wzniesie się na poziom wyższych potrzeb, by stały się one ważniej­sze niż te pier­wotne. Trzeba mieć pewne rzeczy, chce­my coś robić, ale nade wszystko pragniemy być, czyli odczu­wać sens każdego dnia. Na tym polega człowieczeństwo. I to trzeba odkrywać w swo­ich pra­cownikach.

Nasi menedżerowie mają problemy ze sformułowaniem kon­cepcji zarządzania, która przyświeca ich pracy. Niejednokrot­nie pytałam o to kadrę kierowniczą różnych zakładów i rzadko kto potrafił wyło­żyć swoje credo, łatwiej było im określić własny styl działania. W teorii mówi się zresztą o stylach zarządzania. Moim zdaniem jest to zjawisko wtórne w stosunku do koncep­cji, zwłaszcza do po­siadanego obrazu człowieka. Styl to jest zespół zachowań obserwo­wany przez innych.

Menedżer natomiast musi mieć teorię, którą akceptuje i według której działa. I żyje.

Powinien mieć zestaw klarownych przekonań co do idei i metod kierowania. Inaczej zagubi się w świecie różnych po­trzeb i wartości.

Dlaczego zatem w rzeczywistości tak się nie dzieje?

Przyczyna takiego stanu rzeczy leży w tym, że przyswaja się histo­ryczną wiedzę o różnych metodach zarządzania, omawia się ich wa­dy i zalety, ale nie podejmuje decyzji o wyborze metody, która jest w danym momencie najwłaściwsza. Ponie­waż na większości kur­sów referuje się pewne wiadomości beznamiętnie, nie opowiadając się za żadną koncepcją, wiedza menedżerów również w tym zakresie jest jedynie teoretyczna. Słuchacze zapoznają się często z wieloma propozycjami o nie­znanym bliżej poziomie skuteczności, z którymi nie potrafią się identyfikować. Mam nadzieję, że moja książka nie dostarczy kolejnych informacji o jeszcze jednym podejściu do zarzą­dzania, lecz skłoni Czytelników do dokonania wyboru, spowoduje, że zaczną wcielać w życie proponowane tutaj zasady.

Punkty sprawdzające przyswojoną wiedzę i jej praktyczne wykorzystanie


  1. Podziel się tym, co przeczytałeś, przynajmniej z jedną oso­bą.

  2. Przypomnij sobie znakomity sposób, który ktoś inny zasto­sował w stosunku do ciebie, by motywować cię do pracy. Opisz, jak to zrobił. Które z następujących podejść „teore­tycznych” zastoso­wał:

  • teorię X czy Y?

  • odwołał się (w ostateczności) do potrzeb niższych czy wyż­szych?

  • czy odwoływał się do osiągnięć, kompetencji, władzy lub łącz­ności z innymi jako czynników motywujących?

  1. Czy w twojej pracy czujesz się motywowany bardziej przez wyższe czy niższe potrzeby według hierarchii Maslowa?

  2. Który z czynników motywacyjnych Hertzberga motywuje ciebie obecnie najbardziej?

  3. Jaka jest twoja opinia o przydatności teorii Z w kierowaniu ludź­mi? Przedyskutuj ją ze swoimi współpracownikami.

Jak skorzystać z wiedzy zawartej w pełnej wersji ebooka?



Więcej praktycznych porad dotyczących bycia dobrym liderem znajdziesz w pełnej wersji ebooka. Zapoznaj się z opisem na stronie:

http://umysl-lidera.zlotemysli.pl/





Dowiedz się,
jak być dobrym liderem!



Polecamy także poradniki:



Stań się kobietą sukcesu – Katarzyna Gajkowska



Co powinnaś zrobić, aby wykorzystać swój ukryty potencjał i pokazać wszystkim, na co Cię stać?


Katarzyna Gajkowska pokazuje kobietom, że mogą osiągnąć prawdziwy sukces, że mają w sobie wielki niewykorzystany potencjał. I nie jest ważne, czy jesteś kobietą młodą, czy dojrzałą, czy do tej pory wiodło Ci się w życiu dobrze, czy źle – to wszystko już się nie liczy! Teraz odkryj swój potencjał i odmień swoje życie!


Więcej o tym poradniku przeczytasz na stronie:
http://kobieta-sukcesu.zlotemysli.pl/


"Ta książka spowodowała, że zaczęłam inaczej patrzeć na moje dotychczasowe życie. Teraz już wiem, że mój wiek wcale nie oznacza, że nie mam już szans na sukces, na satysfakcjonujące życie."

- Teresa Kopp, 44 lata


Umysł sprzedawcy - Artur Wojciechowski


Sekrety skutecznego sprzedawcy


Jeśli sprzedaż bezpośrednia to Twoje pole działania i pragniesz dokonywać satysfakcjonujących sprzedaży i transakcji zakończonych sukcesem, zwielokrotniając swoje zyski, możesz się tego dowiedzieć od osoby, która dzięki zastosowaniu pewnych prostych zasad zwielokrotniła swoje zyski, które generowała sprzedaż bezpośrednia.


Więcej o tym poradniku przeczytasz na stronie:
http://sprzedaz-bezposrednia.zlotemysli.pl


"W sposób jasny i klarowny opisuje najprostsze metody samomotywacji, przezwyciężenia "sprzedażowego lęku", bo w tej profesji najpierw trzeba pokonać lęk, który jest w nas, a potem motywować samego siebie. I do tego właśnie autor nas prowadzi i zachęca."


Arkadiusz Tylza 30 lat, dziennikarz, zajmuje się sprzedażą bezpośredni



Zobacz pełen katalog naszych praktycznych poradników

na stronie www.zlotemysli.pl

1W.H. Newman, E.K. Warren, The Process of Management. Prentice-Hall Inc., 1977.

2T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Exeellence, Warner Books 1984.

3Pamiętamy, że jest to przedsiębiorstwo produkujące kosmetyki na podłożu środków naturalnych.

4Nowiny Psychologiczne", 1993. nr 4.